"Myśleliśmy, że będziemy tylko liczyć dolary". Twórcy "Ubera dla pielęgniarek" o realiach biznesu w USA

Staff Health niedawno zamknęło rundę finansowania w formule SAFE (Special Agreement for Future Equity) na kwotę 2,5 mln dolarów. Środki te posłużą jako kapitał pomostowy przed planowaną na przełom 2025 i 2026 roku rundą o wartości co najmniej 5 mln dolarów. Pozyskane fundusze mają wesprzeć przyspieszony wzrost oraz potencjalne akwizycje tradycyjnych, nietechnologicznych agencji pracy.

Czym tak naprawdę jest StaffHealth? To firma usługowa wspierana technologią, czy może na odwrót – firma technologiczna, która świadczy usługi?

Grzegorz Golec: Postrzegam Staff Health jako firmę data and technology driven. Wartość, którą tu budujemy, powstaje z technologii i z danych, na których ta technologia pracuje. To, czy sprzedajemy pracę tymczasową pielęgniarek, czy cokolwiek innego, jest z tej perspektywy wtórne. O wartości tego biznesu decyduje to, jak efektywnie potrafimy wykorzystać technologię i pracować na danych, które posiadamy. Użyję pewnej analogii: „Żabka” nie jest tak naprawdę spółką z branży sprzedaży detalicznej, tylko firmą technologiczno-logistyczną, która po prostu działa w tej branży. Podobnie jest z nami. Jesteśmy spółką technologiczną pracującą w branży pracy tymczasowej w sektorze healhcare w Stanach.

Mariusz Nowak: Na to, co robimy, trzeba patrzeć z trzech perspektyw. Po pierwsze, od strony modelu funkcjonowania, jesteśmy firmą opartą o dane. Realizujemy biznes, w którym monetyzujemy posiadane dane w czasie rzeczywistym. Cała organizacja opiera się na danych – wszystkie decyzje, które podejmujemy, dzieją się na ich podstawie. Co więcej, rozumiemy, że te dane są kluczowe w określonych obszarach geograficznych. Inaczej działamy w aglomeracji takiej jak Atlanta, a inaczej np. w słabo zaludnionym Colorado, gdzie odległości są ogromne.

Po drugie, z perspektywy pielęgniarek, jesteśmy dla nich rynkiem pracy. Dzięki naszej aplikacji mobilnej mogą zaplanować pracę na cały miesiąc, ale równie dobrze mogą znaleźć zajęcie na najbliższe dwie godziny. Co ważne, płacimy im w ciągu czterech godzin od wykonania usługi, co czyni nas najszybszym płatnikiem w kanałach elektronicznych na amerykańskim rynku. Z kolei z perspektywy placówki medycznej jesteśmy platformą, która w czasie rzeczywistym zaspokaja ich potrzeby kadrowe. Potrafimy dostarczyć pracownika nawet w dwie godziny od złożenia zamówienia.

Skąd wziął się pomysł, żeby wejść na tak trudny i konkurencyjny rynek jak Stany Zjednoczone? Co było iskrą zapalną?

Grzegorz Golec: Mieliśmy kontakt z ludźmi, którzy w przeszłości prowadzili tradycyjne agencje pracy tymczasowej w tej branży, ale bez zaplecza technologicznego. Jednocześnie jako fundusz Rubicon Partners bardzo lubimy sytuacje, w których na rynku zachodzi istotna zmiana i tworzy się nowy trend. Zauważyliśmy, że proces cyfryzacji branży pracy tymczasowej w USA już się zaczął, a nasi amerykańscy partnerzy byli świadomi, że muszą dołączyć do tego cyfrowego świata, bo inaczej ich biznes za kilka lat przestanie istnieć. Z drugiej strony, w Polsce mieliśmy dostęp do ogromnego doświadczenia w branży IT, czego przykładem jest Mariusz. Połączyliśmy te elementy: ludzi znających amerykański rynek od podszewki i mających bazy danych oraz zespół z Polski potrafiący efektywnie zbudować złożoną infrastrukturę IT. To wszystko nałożyło się na tworzący się trend i stworzyło okazję inwestycyjną, z której postanowiliśmy skorzystać.

Skupiacie się wyłącznie na pracy tymczasowej dla pielęgniarek. Dlaczego taka wąska specjalizacja na tak dużym rynku?

Grzegorz Golec: Jednym z głównych powodów niepowodzeń w wielu startupach jest to, że chcą robić za dużo rzeczy na raz. Skupienie się na jednym, dobrze zdefiniowanym produkcie jest kluczowe, szczególnie na wczesnym etapie. Mamy zespół z doświadczeniem właśnie w tej branży, budujemy system pod ten konkretny produkt. Daje nam to znacznie większe szanse na sukces niż gdybyśmy próbowali stworzyć uniwersalną platformę do pracy tymczasowej w wielu branżach. Stany Zjednoczone są na tyle dużym i głębokim rynkiem, że specjalizacja jest tam normą. Dla przykładu, współpracujemy z firmami faktoringowymi, które oferują swoje usługi wyłącznie podmiotom z branży pracy tymczasowej w sektorze medycznym. To pokazuje, jak bardzo wyspecjalizowane potrafią być tam biznesy. Z mojej perspektywy jako inwestora, wolę inwestować w projekt z wąsko zdefiniowanym produktem na głębokim rynku, niż odwrotnie.

A co z przyszłością? Czy rozważacie poszerzenie oferty o pracę etatową lub inne zawody medyczne, na przykład lekarzy?

Grzegorz Golec: Cały czas analizujemy różne możliwości wzrostu, w tym potencjalne współprace czy fuzje. Prowadzimy na przykład rozmowy z firmą skupioną wyłącznie na lekarzach. Jednak na tym etapie rynek pracy tymczasowej dla samych pielęgniarek jest tak duży i tak mało skonsolidowany, że powinniśmy skupić się na wzroście w tym segmencie. Daje nam to możliwość wielokrotnego wzrostu bez konieczności rozszerzania portfolio. To obecnie najbezpieczniejsza i najbardziej obiecująca strategia. Oczywiście nie wykluczamy, że z czasem, być może w wyniku dobrze dobranych fuzji, będziemy mogli zaoferować jednej placówce medycznej bardziej kompleksową ofertę – od pielęgniarek, przez lekarzy, po personel pomocniczy. To mieści się w kolejnych etapach naszej strategii, ale jeszcze nie teraz.

Jak wygląda rynek pracy personelu medycznego w USA? Czy boryka się z takimi samymi niedoborami kadry jak Polska?

Grzegorz Golec: Nie jesteśmy specjalistami od całego rynku pracy w sektorze zdrowia, ale mając w bazie ponad 7 tys. pracujących dla nas pielęgniarek, coś o nim wiemy. Z pewnością jest to rynek bardzo mobilny, co odróżnia go od rynków europejskich. Duża część personelu, w tym lekarze, lubi elastyczną pracę, a placówki cenią sobie elastyczność w zatrudnianiu. Wydaje mi się, że rynek jest we względnej równowadze – łatwo jest znaleźć pracę i stosunkowo łatwo jest znaleźć pracownika. Oczywiście przy bardzo szybkich zleceniach, gdy klient potrzebuje kogoś za kilka godzin, nie zawsze udaje się w pełni obsadzić zmiany. Jest to jednak rynek dużo bardziej mobilny i płynny niż w Europie.

Jak wygląda weryfikacja na platformie? Czy po prostu łączycie obie strony, czy ten proces jest bardziej złożony?

Mariusz Nowak: Ten proces jest bardzo złożony i w pełni zautomatyzowany. Cały onboarding pielęgniarek bierzemy na siebie, zdejmując ten obowiązek z naszych klientów. Każda pielęgniarka musi spełnić określone wymagania kompetencyjne, posiadać ważne certyfikaty, licencje, szczepienia, itd. Co więcej, przepisy i wymogi różnią się w zależności od stanu – pielęgniarka z licencją na pracę w jednym stanie nie może po prostu pojechać do klienta w stanie sąsiednim. Nasz system zarządza wszystkimi tymi kwestiami. Automatyzujemy wszystko, co możliwe, ponieważ chcemy, aby ten biznes był skalowalny, a wzrost liczby klientów nie powodował proporcjonalnego wzrostu kosztów operacyjnych.

Jakimi sposobami przekonujecie pielęgniarki, żeby w obliczu tak dużej konkurencji korzystały właśnie z waszej aplikacji?

Mariusz Nowak: Trzeba zrozumieć, że pielęgniarki działają trochę jak kierowcy Ubera. Nie jesteśmy ich jedynym pracodawcą; często mają kilka innych aplikacji. Interesem pielęgniarki jest zapewnienie sobie pracy na cały miesiąc, więc jeśli na naszej platformie nie znajdzie satysfakcjonującej oferty, szuka dalej. Mają pełną dowolność wyboru – widzą wszystkie dostępne zlecenia i same decydują, dla kogo i gdzie chcą pracować. Czasem ma to związek z kulturą organizacyjną klienta, a czasem nawet z kwestiami kulturowymi czy religijnymi. Dajemy im narzędzie, ale to one podejmują ostateczną decyzję.

Jaką rolę w przyszłości StaffHealth odegra technologia i sztuczna inteligencja? Czy planujecie jeszcze bardziej unowocześniać aplikację?

Mariusz Nowak: My już teraz używamy sztucznej inteligencji, chociażby do wsparcia sprzedaży i generowania leadów, a naszą platformę rozwijamy permanentnie. Z jednej strony napędzają nas potrzeby klientów, na które staramy się bardzo szybko reagować. Z drugiej strony kluczowa jest dalsza automatyzacja. Kiedy startowaliśmy, wydawało nam się, że stworzymy w pełni zautomatyzowany system, a my będziemy tylko liczyć dolary. Rzeczywistość pokazała, że choć około 30% biznesu tak funkcjonuje, to na końcu dnia łączymy ludzi z ludźmi. W tej relacji uczestniczy pielęgniarka, pacjent i placówka. Nie da się wszystkiego zautomatyzować. Potrzebny jest człowiek, który utrzymuje relacje zarówno z klientem, jak i z pielęgniarką, i to się nie zmieni.