Nie wystarczy wiedzieć, trzeba rozumieć ludzi

Technologiczna rewolucja to ogromne wyzwanie dla biznesu. Jak pani zdaniem wpływa to na rynek pracy i rozwój kompetencji?

Każda zmiana niesie w sobie jednocześnie szansę i obawę. Cyfryzacja, rozwój sztucznej inteligencji czy automatyzacja procesów to narzędzia, które mogą odciążyć ludzi od rutynowych zadań, pozwalając im skupić się na tym, co naprawdę wymaga kreatywności i inteligencji emocjonalnej. Żeby jednak tak się stało, potrzebna jest otwartość pracowników na uczenie się nowych rzeczy i wsparcie ze strony pracodawców.

W BAT kładziemy duży nacisk na reskilling i upskilling, czyli rozwijanie nowych kompetencji i pogłębianie tych, które już mamy. Wspieramy pracowników w przechodzeniu między działami, uczymy ich pracy w interdyscyplinarnych zespołach. Świat nie stoi w miejscu, a organizacje, które chcą się rozwijać, muszą umieć się uczyć - nie tylko technologii, ale też nowych sposobów współpracy.

Czyli dla BAT kluczem jest edukacja?

Z całą pewnością tak. Ale muszę jednocześnie zaznaczyć, że edukacja to nie tylko wiedza. To też umiejętność krytycznego myślenia, współpracy, komunikacji i samoświadomość. Chodzi o budowanie pokolenia ludzi, którzy nie tylko znają narzędzia, ale potrafią rozumieć i przewidywać konsekwencje wiążące się z ich użyciem.

Dziś, gdy mówimy o przywództwie, nie wystarczy już być ekspertem w swojej dziedzinie. Trzeba umieć słuchać, rozumieć emocje innych, reagować z empatią. To właśnie edukacja, rozumiana znacznie szerzej niż szkolna nauka, buduje fundamenty świadomego przywództwa bazującego na zrozumieniu samego człowieka, a nie tylko wyników.

Jest pani członkinią zarządu jednej z najbardziej rozpoznawalnych globalnych firm. Jak wyglądały początki pani kariery? Czy od razu wiedziała pani, że chce pracować w tej branży?

Zdecydowanie nie. Kiedy zaczynałam karierę, moim głównym celem było zdobywanie doświadczenia, które pozwoli mi rozwijać się zawodowo. Studiowałam finanse w Szkole Głównej Handlowej oraz psychologię na Uniwersytecie Warszawskim, więc byłam otwarta na wszelakie ścieżki zawodowe i ciekawa różnych sektorów, w tym takich jak konsulting czy finanse, uważanych za typowo „męskie”.

Szybko jednak zrozumiałam, że nie chodzi o samą branżę, ale o to, czy mogę wnosić wartość, rozwijać się i być sobą. Praca w BAT okazała się przestrzenią, w której mogłam łączyć strategiczne myślenie z realizacją konkretnych projektów, a przy tym przełamywać stereotypy związane z płcią.

BAT to firma, w której kobiety odgrywają coraz większą rolę. Jak wygląda to w praktyce?

W BAT różnorodność nie jest modnym hasłem, to ważna część naszej strategii. Połowę zarządu BAT Polska stanowią kobiety, a blisko 100 kobiet zajmuje stanowiska kierownicze w naszych strukturach. To rezultat konsekwentnych, wieloletnich działań, które wspierają rozwój talentów i równość szans w organizacji.

W BAT powstały dwa programy, które stały się ważną częścią naszej kultury. „Women in Leadership” wspiera rozwój kompetencji przywódczych kobiet na całym świecie, a „Women in BAT”, stworzony z inicjatywy naszych pracowniczek, buduje sieć wsparcia i inspiracji. Łączy je mentoring, współpraca i wymiana doświadczeń, dzięki którym kobiety uczą się od siebie i wzmacniają nawzajem.

Dodatkowo promujemy rozwój zawodowy w połączeniu z elastycznymi formami pracy. Wciąż wiele kobiet rezygnuje z kariery z powodu presji związanej z godzeniem życia zawodowego i prywatnego, dlatego oferujemy m.in. pracę hybrydową, elastyczny czas pracy i wsparcie dla rodziców. To konkretne rozwiązania, które pomagają równoważyć obowiązki i rozwijać się zawodowo bez poczucia rezygnacji z siebie.

Ale to, co dla mnie najważniejsze, to świadoma kultura organizacyjna, czyli taka, która daje kobietom przestrzeń do działania, ale też normalizuje ich obecność w rolach liderskich. Dziś nikt już w BAT nie pyta, czy kobieta „poradzi sobie” jako dyrektorka fabryki, szefowa finansów czy liderka innowacji. To już się po prostu dzieje.

Branża tytoniowa przez lata była postrzegana jako „męska”. Jak pani ocenia to z dzisiejszej perspektywy?

Rzeczywiście, branża, w której działam, jeszcze do niedawna była kojarzona z męskim światem, czyli przemysłem, sprzedażą, dystrybucją. Ale rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej. Sukces każdej organizacji, także naszej, zależy od różnorodności. Kobiety wnoszą do biznesu unikalne spojrzenie, empatię i zdolność zarządzania złożonymi procesami.

Uważam, że każdy sukces kobiety w „męskiej” branży otwiera drzwi kolejnym. To nie tylko kwestia ambicji, ale też odpowiedzialności, by pokazywać młodszym pokoleniom, że wszystko jest możliwe, jeśli mamy odwagę i kompetencje.

Co stanowi największe wyzwanie w budowaniu tej kobiecej siły w biznesie?

Często słyszę, że kobiety „muszą” być bardziej pewne siebie albo bardziej przebojowe. Ja wolę mówić o odwadze bycia sobą. Prawdziwe przywództwo nie polega na kopiowaniu męskich wzorców, tylko na świadomym korzystaniu ze swoich kompetencji – empatii, współpracy, zdolności budowania relacji.

Widzę, że największym kapitałem młodszych liderek jest ich cyfrowe obycie, ciekawość i gotowość do kwestionowania status quo. Natomiast kobiety z większym doświadczeniem często charakteryzuje odporność, wytrwałość i mądrość.

Dlatego w BAT tworzymy przestrzeń do takiej międzypokoleniowej wymiany doświadczeń. Łączymy kobiety z różnych działów i na różnych etapach kariery, żeby mogły uczyć się od siebie nawzajem. To nie tylko inspiruje, ale również buduje wspólnotę.

Jak wygląda klimat w polskim biznesie dotyczący równouprawnienia?

Dokonałyśmy ogromnego postępu, ale wciąż jest wiele do zrobienia. Na poziomie zarządów czy rad nadzorczych kobiety nadal stanowią mniejszość. To wyzwanie, ale też szansa. Ważne jest, byśmy prowadziły otwartą dyskusję o barierach, edukowały mężczyzn, którzy często są naszymi największymi sojusznikami, a jako liderki były ambasadorkami rozwoju kobiet.

Wierzę, że przyszłość biznesu należy do zespołów mieszanych, w których różnorodność staje się źródłem innowacji. Z dumą mogę powiedzieć, że w BAT już od lat zarząd w połowie tworzą kobiety.

A gdzie w tym wszystkim miejsce na tematy zdrowia i dobrostanu, o których często pani wspomina na konferencjach i w wywiadach?

Nie można mówić o innowacyjności czy transformacji bez zadbania o ludzi. W środku każdej strategii są pracownicy, ich zdrowie fizyczne i psychiczne. W BAT mamy m.in. programy opieki zdrowotnej dopasowane do wieku i potrzeb pracowników, działania wspierające zdrowie psychiczne i inicjatywy budujące równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

To nie jest koszt – to inwestycja w rozwój organizacji. Bo zdrowy, zmotywowany i wspierany człowiek to pracownik, który ma odwagę być innowacyjny, chce się uczyć i wprowadza zmiany.

Czy ma pani przykłady rozwiązań z innych krajów, które dobrze byłoby implementować w Polsce? Czego te doświadczenia nauczyły panią jako liderkę?

Przede wszystkim nauczyło mnie to zaufania do ludzi i odwagi w przełamywaniu stereotypów. Miałam okazję pracować w strukturach BAT w Skandynawii i pamiętam sytuację, gdy dyrektor sprzedaży wziął trzymiesięczny urlop rodzicielski. Dla części zespołu, szczególnie z bardziej tradycyjnych kultur, był to szok. Pojawiały się pytania, jak sobie poradzimy bez niego, czy damy radę. A jednak poradziliśmy sobie świetnie.

To doświadczenie uświadomiło mi, że równowaga między życiem zawodowym a prywatnym to nie przywilej, tylko normalność, a różnorodność ról i równość szans wzmacniają zespół. Po takim czasie nikt już nie miał wątpliwości, że wspólna odpowiedzialność, także za rodzinę, nie osłabia organizacji, tylko ją rozwija. Takie doświadczenia zmieniają sposób myślenia o przywództwie. Pokazują, że empatia i zaufanie nie są przeciwieństwem efektywności.

Na koniec wróćmy jeszcze do kobiet. Jak widzi pani rolę kobiet w kształtowaniu przyszłości rynku pracy?

Uważam, że najważniejsza była, jest i będzie edukacja. Ale nie tylko ta formalna – również edukacja emocjonalna, społeczna, biznesowa. Kobiety coraz częściej obejmują role liderskie nie dlatego, że „muszą”, ale dlatego, że świadomie chcą wpływać na świat wokół siebie.