Marketing w czasie rzeczywistym

fot. materiały prasowe fot. materiały prasowe
Mówienie o produktach, które na co dzień dominują w naszej narracji biznesowej, zeszło na drugi plan. Teraz najważniejsze jest, żeby być solidarnym, żeby być z klientami, żeby realizować to, czego oni od nas chcą i potrzebują w tym trudnym okresie. Tak się buduje markę godną zaufania – mówili uczestnicy debaty „My Company Polska”.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 7/2020 (58)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Partnerzy debaty:

Partner wspierający:

Rozmawiając o budowaniu zaufania do marki w czasie zmiany, trudno pominąć najważniejszą zmianę, jaka się dokonała w ostatnich tygodniach. Jak pandemia wpłynęła na działalność waszych firm, co było największym wyzwaniem?

Katarzyna Jezierska, Head of Marketing Central Eastern Europe Visa: Dla nas najważniejsze było utrzymanie infrastruktury w momencie, kiedy bardzo wielu klientów zaczęło płacić wyłącznie bezgotówkowo. Przy czym większość naszych biur na całym świecie została zamknięta. Udało nam się szybko wdrożyć wyższy limit płatności zbliżeniowych bez konieczności podawania PIN-u. I wreszcie, razem z naszymi partnerami z fundacji Polska Bezgotówkowa mieliśmy okazję pracować nad narzędziami i rozwiązaniami dla małego biznesu, dla przedsiębiorców, którym kończyły się umowy na terminale w ramach tego programu. Te umowy na bezpłatne użytkowanie terminala zostały automatycznie przedłużone.

Anna Janiczek, Dyrektor Zarządzający do Spraw Marketingu i Relacji z Klientem w PZU SA, prezes PZU Zdrowie: W PZU, który jest dużą korporacją, bardzo szybko przeszliśmy na pracę zdalną. Przy skali naszej działalności było to niemałe wyzwanie. I okazało się, że w ciągu kilku dni można taką zmianę z sukcesem przeprowadzić – obecnie wszyscy pracują zdalnie, łącznie z biurem obsługi szkód. Co więcej, musieliśmy szybko o tych zmianach poinformować naszych klientów. Zaledwie kilka dni wystarczyło nam, aby przygotować kampanię telewizyjną, która kierowała naszych klientów do zdalnych kanałów obsługi. To również ogromny sukces, ponieważ do tej pory takie działania przygotowywaliśmy znacznie dłużej.

Joanna Zakrzewska, Dyrektor Biura Komunikacji Zewnętrznej PKN Orlen: W przypadku Orlenu nie wszędzie można wprowadzić pracę zdalną. W pierwszej kolejności musieliśmy bardzo szybko zapewnić bezpieczeństwo pracowników zakładów produkcyjnych, stacji paliw oraz naszych klientów. Na stacjach montowaliśmy na przykład ścianki ochronne z płyt plexi, które błyskawicznie stały się towarem deficytowym i drożały każdego dnia. Trzeba więc było działać szybko i skutecznie.

Oczywiście w tym trudnym czasie nie zapomnieliśmy o społecznej odpowiedzialności. Dlatego nasze wsparcie kierowaliśmy do najbardziej potrzebujących – służb medycznych i mundurowych, a także pracowników i podopiecznych domów pomocy społecznej. Od początku działaliśmy kompleksowo. W ciągu 10 dni przestawiliśmy produkcję w naszym zakładzie Orlen Oil w Jedliczu i rozpoczęliśmy produkcję płynu do dezynfekcji rąk. Od razu mieliśmy tysiące zamówień. Największym wyzwaniem okazała się komunikacja do klientów związana z ograniczoną dostępnością płynu w pierwszych tygodniach produkcji. To wymagało ponadstandardowych działań, zwłaszcza w mediach społecznościowych. Zależało nam na jak najszybszym nasyceniu rynku i to nam się udało. Produkcja ruszyła w połowie marca, a już w kwietniu jej poziom podwoił się do 5 mln litrów miesięcznie. 

Mariusz Włodarczyk, Dyrektor Zarządzający Santander Leasing: Już w styczniu i lutym widzieliśmy, że w Azji zaprzestano produkcji samochodów. Wiedzieliśmy, że pandemia mocno wpłynie na sytuację gospodarczą, przy czym wtedy postrzegaliśmy to jako zakłócenie łańcucha dostaw. Nie wiedzieliśmy, że wchodzi w grę całkowity lockdown. Nasz biznes jest bardzo relacyjny, spotykamy się z klientami i kontrahentami. Nagle w połowie marca okazało się, że musimy zrobić ten biznes w inny sposób, zdalny. Była też kolejna zmiana. Z firmy, która jest mocno nastawiona na sprzedaż, staliśmy się firmą, która musi pomóc klientom w utrzymaniu płynności. I dla porównania, w całym 2019 r. aneksowaliśmy klientom 9 tys. umów. Przez ostatnie dwa miesiące zrobiliśmy prawie 25 tys. takich aneksów. Nasi klienci nauczyli się współpracować z nami kanałami cyfrowymi. 

Artur Białkowski, Dyrektor Zarządzający do spraw Usług Biznesowych, członek zarządu Medicover: Jeszcze przed wprowadzeniem lockdownu w naszych centrach medycznych wdrożyliśmy procedury i zasady bezpieczeństwa, które obejmowały zarówno naszych pacjentów, jak i personel. Drugim krokiem było udostępnienie pacjentom bardzo szerokiego zakresu usług zdalnych. Telemedycynę rozwijamy już od kilkunastu lat, dlatego ten proces przebiegł bardzo sprawnie. Ważnym ułatwieniem było wprowadzenie możliwości otrzymania zwolnienia lekarskiego zdalnie, co spowodowało, że wielu pacjentów nie musiało już pojawiać się na wizycie stacjonarnej. Część usług nadal wymagała jednak odwiedzenia centrum medycznego (np. wykonanie badania krwi). Nasze centra były gotowe również na taką ewentualność – w recepcjach wprowadziliśmy szyby ochronne, pracownicy zostali wyposażeni w środki ochrony osobistej, a przed wejściem do centrum każdy pacjent przechodził przez procedurę triage. Jednocześnie zmniejszyliśmy również liczbę osób, które mogą przebywać w centrum.

Z jakich narzędzi do budowy zaufania do marki korzystaliście w trakcie tych zmian? Co chcieliście przekazać swoim klientom, żeby utrzymać to zaufanie do marki?

Anna Janiczek: Naszą obietnicą marki jest „Możesz na nas polegać” i wielokrotnie udowadnialiśmy naszym klientom, że mogą na nas polegać, szczególnie w chwilach dla nich wyjątkowych, w momentach prawdy. Wiemy, że taką chwilą prawdy jest likwidacja szkody. Moment trudny, często tragiczny, który klienci pamiętają przez całe życie. Z racji tego, że zajmuję się „customer experience”, wiem już, jakie klient ma doświadczenia, emocje czy jak się z nami kontaktuje na całej ścieżce likwidacji szkody. Ale przyszedł taki moment prawdy, którego nikt nie przewidział – pandemia koronawirusa – i zastanawialiśmy się, co możemy klientom dać, żeby wiedzieli, że cały czas mogą na nas polegać. 

Jak wszyscy, również nasi klienci zaczęli się obawiać o swoje zdrowie. Udostępniliśmy więc ogólnopolską infolinię o koronawirusie, a ci klienci, którzy mieli objawy zarażenia, byli automatycznie przekierowywani na poradę telemedyczną. Takich porad udzieliliśmy już tysiące. Potem przyszły inne infolinie, np. pomoc prawna dla naszych firm, gdzie przedsiębiorcy mogli uzyskać informacje o tarczy antykryzysowej, ale też inne porady związane z działaniem firmy w tak trudnej sytuacji. W kwietniu uruchomiliśmy kolejną infolinię – pomoc psychologiczną dla pracowników służby zdrowia. Wszystkim, którzy są na pierwszej linii frontu walki z koronawirusem, którzy są bardzo obciążeni emocjonalnie, udostępniliśmy bezpłatne porady psychologa. Wszystkie te działania to był naprawdę marketing w czasie rzeczywistym.

Mariusz Włodarczyk: Epidemia spowodowała, że projekty, które robiono tygodniami czy miesiącami, musiały być zrobione na jutro. W związku z czym spotkania umawialiśmy nie na za tydzień, tylko za trzy godziny. Spotykamy się rano, wyznaczamy zadania, spotykamy się po południu, patrzymy, co się udało zrobić. Pewne rzeczy są możliwe do zrobienia w krótkim czasie, pod warunkiem że nada im się bardzo wysoki priorytet. 

Nasi klienci pytali o odroczenie rat. I na tym się skupiliśmy, by stworzyć taką prostą i czytelną procedurę, którą da się jeszcze przeprowadzić online. Z jednej strony więc digitalizacja, z drugiej strony mocne przyspieszenie wdrażania różnych rozwiązań. Zasadą było, by pomagać szybko, bo to jest najważniejsze. Nawet jeżeli widzieliśmy pewne ryzyko błędu, to mówimy: OK, my ten błąd poprawimy, najważniejsze jest to, żeby klienci otrzymali jak najszybciej pomoc, żeby wiedzieli, że my się staramy. Że wypełniamy tę obietnicę marki rzetelnej i przyjaznej. Przy czym działaliśmy po omacku, bo nie było jeszcze szczegółowych rozporządzeń, nie wiedzieliśmy, czy finalnie zmiany legislacyjne nie pójdą w innym kierunku niż te zmiany w umowach, które my proponujemy klientom. Podjęliśmy pewne ryzyko, które się bardzo opłaciło, bo klienci dostrzegli to, że faktycznie w tym trudnym okresie nie zasłaniamy się brakiem przepisów, nie zasłaniamy się, że czegoś się nie da zrobić, tylko faktycznie jesteśmy dla nich.

Czyli szybkość jest priorytetem aniżeli możliwość popełnienia błędów.

Mariusz Włodarczyk: Z oczywistych względów nie możemy sobie pozwolić na duże błędy. Wiedzieliśmy, że pewne niedociągnięcia mogą się pojawić, jednak wierzyliśmy, że klienci nam wybaczą, jeżeli będziemy działali szybko, odważnie i że to jest takie właśnie partnerstwo w tej współpracy. 

Joanna Zakrzewska: W niestandardowych, kryzysowych sytuacjach liczy się zarówno szybkość, jak i skuteczność podejmowanych działań. Tu nie ma miejsca na błędy. Kluczowa jest jednak wiarygodność, bo to ona decyduje na końcu o zaufaniu klientów, partnerów biznesowych, społeczności lokalnych, ale też sportowców, których wspieramy. Pandemia z dnia na dzień ograniczyła ich aktywność właściwie do czterech ścian. Musieliśmy przeformułować umowy sponsoringowe, tak aby nasi zawodnicy mogli realizować świadczenia mimo odwołanych zawodów. Podobnie musieliśmy odpowiedzieć na potrzeby naszych klientów na stacjach. Procentują wdrożone wcześniej różnego rodzaju aplikacje, narzędzia. Proszę sobie wyobrazić, że w ostatnich tygodniach liczba użytkowników aplikacji Orlen Pay wzrosła o 500 proc. To jest coś niebywałego. Od dawna w strategiach firm pojawia się hasło „zwinność”. My staramy się być tacy na co dzień, ale teraz musieliśmy być, i podejrzewam, że dotyczy to wszystkich, którzy tu dyskutują, zwinni podwójnie. Robiliśmy to z poczucia obowiązku. Każda z firm, które uczestniczą dziś w debacie, jest albo była laureatem niezwykle cennej nagrody Marka Godna Zaufania. Dla nas najważniejsze jest, żeby tego zaufania nie zawieść również w trudnych czasach. Dlatego musieliśmy zadbać o komunikację. W przeciwieństwie do innych firm, PKN Orlen nie mógł wszystkiego wykonywać zdalnie, ponieważ rafinerie, petrochemie, stacje paliw nie zadziałają online. O tym wszystkim musieliśmy mówić. Szeroko komunikowaliśmy także nasze zaangażowanie w walkę z koronawirusem. W pełni wykorzystaliśmy nasze kanały w mediach społecznościowych. To, co zwykle robimy w kilka dni, w czasie pandemii musieliśmy zrobić z dnia na dzień, a nawet z godziny na godzinę. Robiliśmy błyskawicznie animacje/instrukcje dla klientów, schematy działania aplikacji, a równocześnie odpowiadaliśmy na zgłoszenia od klientów.

Katarzyna Jezierska: Faktycznie taką cechą marek, które cieszą się zaufaniem, powinno być to, że jesteśmy przy tych, z którymi pracujemy stale. Bardzo mi się podoba, że wspomniała pani np. o stałym wsparciu sportowców. Taką samą decyzję podjęliśmy w Visa, gdzie nasi sportowcy w Team Visa mimo przełożenia igrzysk olimpijskich w Tokio dostali wsparcie na kolejny rok. Oni z kolei pomogli nam w komunikacji do konsumentów przez ich media społecznościowe, że warto zostać w domu i jak sobie radzić w okresie izolacji. 

Dla nas bardzo istotne jest utrzymanie pełnej niezawodności, jeżeli chodzi o produkt. W naszym przypadku to jest sieć płatnicza i to jest absolutna podstawa zaufania do marki. Nagrodą, o której pani wspomniała, cieszymy się już piąty rok z rzędu i jest to dla mnie ogromne wyróżnienie. Teraz podejmujemy kolejne działania. Wystartowaliśmy z ogromną loterią z ponad 52 tys. nagród, gdzie po rejestracji każda transakcja Visa staje się losem. Chcemy zachęcić konsumentów do aktywności i pomóc odbudowywać transakcyjność naszym partnerom detalicznym, czy to dużym, czy to małym. Orlen wyprodukował płyn dezynfekcyjny, my zdecydowaliśmy się poprzez Visa Foundation na przekazanie pieniędzy m.in. Lekarzom Bez Granic, UNICEF czy Czerwonemu Krzyżowi. Wychodzenie z pandemii potrwa, więc planujemy wspierać małe i średnie przedsiębiorstwa, szczególnie kobiece, na które globalnie chcemy przeznaczyć 200 mln dol. Myślę, że to pomaga w takim okresie trudnym, kryzysowym utrzymać i mam nadzieję dalej budować zaufanie.

Joanna Zakrzewska: Zgadzam się. Budowanie relacji z klientami i interesariuszami jest bardzo ważne. Czasem procentuje wspólnymi projektami. W czasie pandemii jeden z naszych klientów zaproponował, że odda swoje punkty z karty Vitay, zbierane od wielu lat, na rzecz wsparcia dla służb medycznych. My natychmiast podchwyciliśmy ten pomysł i okazało się, że jest bardzo wielu klientów, a także pracowników Orlenu, którzy również chcą oddać swoje punkty. W krótkim czasie zgromadziliśmy ponad 400 tys. zł. Oczywiście w porównaniu z kwotami, jakie przeznaczyły na działania wspierające walkę z pandemią duże firmy, np. Orlen przekazał 100 mln zł z własnych środków, to pewnie kropla, ale niezwykle cenna. Ta inicjatywa jest dla nas potwierdzeniem, że warto być solidarnym z klientami, którzy w trudnych chwilach utożsamiają się ze „swoją” firmą, wychodzą z inicjatywą i wspierają jej działania.

Artur Białkowski: Pandemia jest dla nas ważną lekcją, aby poprzez komunikację trafnie odpowiadać na potrzeby pacjentów. Na przykład – zdarzało się tak, że lekarze, którzy mieli podejrzenie infekcji, przechodzili kwarantannę. To powodowało, że my byliśmy zobowiązani przełożyć wizytę pacjenta. Zauważyliśmy, że ciągłość opieki oraz szybki i bezpośredni kontakt z pacjentem nabrały szczególnego znaczenia m.in. w przypadku kobiet w ciąży. Zbyt późna informacja mogłaby wywołać duży niepokój – zwłaszcza w szczególnych okolicznościach, z którymi wszyscy się mierzyliśmy. Dlatego wprowadziliśmy specjalny proces opieki nad pacjentkami, aby nie tylko otrzymały wparcie medyczne, lecz także poczucie bezpieczeństwa i spokój dzięki właściwej komunikacji. 

Drugim wymiarem komunikacji było stałe edukowanie pacjentów o koronawirusie oraz informowanie ich o zmianach w funkcjonowaniu opieki medycznej. Nasze materiały były dostępne na stronie internetowej w specjalnym serwisie oraz w mediach społecznościowych. Przekazywaliśmy je jednocześnie naszym klientom korporacyjnym, a firmy wykorzystywały materiały w komunikacji z własnymi pracownikami. Dostaliśmy wiele ciepłych informacji, że dzięki tym materiałom nasi klienci wiedzieli, jak sprostać nowym wyzwaniom w swoich przedsiębiorstwach. 

Dla nas była to bardzo cenna nauka, ale widzę też, że pacjenci bardzo doceniają nasze działania. Oceny zadowolenia i chęci polecenia usług (NPS) wzrosły i dla porad telemedycznych osiągają blisko 90 punktów. Dzięki temu, że pozostawaliśmy w stałym kontakcie z pacjentami, nawet kiedy musieliśmy powiedzieć: „Przepraszamy, nie jesteśmy w stanie zrealizować tej wizyty”, zaufanie naszych pacjentów nie malało, a wręcz rosło.

Kluczem też było pewnie to słowo, które pan tutaj przed chwilą powiedział, że przepraszamy. To od razu zmienia tę narrację. Z tego, co mówicie, widzę, że komunikacja odeszła od produktu, a poszła w kierunku idei, że my jako firmy jesteśmy solidarni z klientami i kontrahentami.

Anna Janiczek: Klienci, na co wskazują też badania, oczekują od firm takiego zaangażowania w sprawy społecznie ważne i oczekują tego, że firmy będą zabierały głos. I my te oczekiwania spełniamy. Przekazaliśmy 20 mln zł szpitalom w całej Polsce na zakup środków ochronnych. Udostępniliśmy służbie zdrowia 200 aut, aby umożliwić im dojazd i zrobienie testów osobom z podejrzeniem zarażenia koronawirusem. Nasi pracownicy zebrali ok. 200 tys. zł, my tę kwotę podwoiliśmy i za całą sumę kupiliśmy namioty tlenowe. Nasi klienci to widzą, i doceniają, co ogromnie mnie cieszy. Widać to w naszych mediach społecznościowych, gdzie po każdej wiadomości o takich działaniach pojawiają się setki pozytywnych komentarzy.

Joanna Zakrzewska: Tutaj też działa prosta zasada wzajemności. Jeżeli w sytuacji gdy potrzeba pomocy, jesteś bardziej otwarty, ludzie pamiętają to i wracają po twoje usługi, na twoje stacje. Większość z nas wykonywała wszystkie te działania z potrzeby chwili i serca, z solidarności. Z perspektywy czasu widzimy, jak ważne było to, że nie pozostaliśmy bierni.

Mariusz Włodarczyk: Te wartości, które przyświecają nam na co dzień, zostają sprawdzone w trudnych czasach. Nie ma się co oszukiwać, jesteśmy podmiotami nakierowanymi przede wszystkim na realizację celów biznesowych, na realizację zwrotów dla akcjonariuszy. Natomiast w tak trudnym okresie jak pandemia okazuje się, że właśnie marka, ta obietnica, te wartości, które mamy, że one nie sprowadzają się wyłącznie do zysków. Bardzo istotną rolę odgrywa to, że jesteśmy częścią społeczeństwa. Santander Leasing i Santander Bank przekazały miliony złotych na wsparcie dla służby zdrowia i osób potrzebujących. Te elementy, które być może na co dzień dominują w naszej narracji biznesowej, zeszły tu na drugi plan. Teraz było najważniejsze, żeby być solidarnym, żeby być z klientami, żeby realizować to, czego oni od nas chcą i potrzebują w tym trudnym okresie. W marcu informowaliśmy klientów, jak jesteśmy dostępni, w jaki sposób możemy teraz podpisać umowę, jak możemy to zrobić zdalnie, jak każdy może skorzystać z naszej pomocy. Czasami jest tak, że ta nasza komunikacja korporacyjna spełnia to, co my widzimy, a nie zawsze spełnia to, co klient widzi. To jest też kolejna lekcja.

Na ile te zmiany, które teraz zaszły w komunikacji w budowaniu wartości marki, zostaną na dłużej? 

Joanna Zakrzewska: W czasie pandemii wzrosło zainteresowanie kanałami społecznościowymi. Wraz z odmrażaniem gospodarki obserwuję jednak, że zaczyna ono maleć. Nastąpił przesyt. Żyjemy jednak w takich czasach, że bez social mediów i internetu nikt już nie potrafiłby funkcjonować, więc trzeba działać wielotorowo. My o to bardzo mocno dbamy, od dawna wykorzystując wiele narzędzi. Dlatego w naszym przypadku do rewolucji, jeśli chodzi o komunikację, z powodu koronawirusa nie dojdzie. Czas pandemii na pewno utwierdził nas w przekonaniu, że w komunikacji kluczowe są wiarygodność i otwartość. Bez względu na to, czy zwracamy się do pracowników czy klientów, musimy reagować bardzo szybko. Gdy narzędzia monitoringu pokazywały wzrost zapytań o zasady zakupów na stacjach i środki bezpieczeństwa, od razu reagowaliśmy i udostępnialiśmy przydatne materiały we wszystkich dostępnych kanałach. Taka strategia wymaga stałego wsłuchiwania się w potrzeby odbiorców i identyfikowania potrzeb, na które trzeba szybko odpowiedzieć.

Katarzyna Jezierska: Zgadzam się. W sposób naturalny część nawyków konsumentów, które się zmieniły, zostaną. Więcej Polaków będzie robiło zakupy w internecie. To wpłynie na to, jak my będziemy docierać do konsumenta i o czym chcemy go informować. Jednak rewolucji w marketingu nie będzie. Każdy z nas pracuje z pewną misją marki i w sposób oczywisty chwilowo te obszary misji, a nie produktu, zyskały pierwsze miejsce w komunikacji. Myślę, że marketing będzie musiał być czymś pomiędzy. Będzie musiał zarówno mówić o tym, co chcemy jako marka, w jaki sposób staramy się pomagać przedsiębiorstwom, gospodarkom i konsumentom rozkwitać i korzystać z maksimum swoich możliwości, ale z drugiej strony nie zmienia to faktu, że czasem potrzebujemy też komunikować o konkrecie. O szybkiej i wygodnej płatności. Wydaje mi się, że ten świat po izolacji, ten świat, kiedy wrócimy, on na pewno nie będzie identyczny z tym, jaki był, ale dalej pewnej równowagi tych komunikatów będziemy musieli szukać jako marki.

Artur Białkowski: Mam trochę odmienne zdanie. Sposób świadczenia usług spowoduje, że generalna komunikacja do klienta też będzie się zmieniała. Wierzę w to, że usługi telemedyczne będą dużo częściej wykorzystywane przez naszych pacjentów, niż były przed koronawirusem. Ludzie nauczyli się, że może to być pełnowartościowa wizyta lekarska, że lekarz ma dostęp do dokumentacji, może wystawić receptę, zwolnienie. Wielu pacjentów zostanie w tym świecie. A to oznacza, że kanał dotarcia z komunikatami, które do tej pory wysyłaliśmy, chociażby poprzez monitory, które mamy w Centrach Medycznych, nie będzie taki ważny. Musimy znaleźć inne kanały dotarcia do tych klientów.

Mariusz Włodarczyk: Dobrze byłoby znaleźć taki miernik, by stwierdzić, w którym miejscu już mamy tę rewolucję, a w którym jeszcze jej nie ma. Media społecznościowe były domeną ludzi młodych, nagle okazało się, że korzystają z nich też osoby starsze. Podobnie z kanałów komunikacji internetowej korzystali głównie klienci detaliczni. Teraz doszli do tego klienci z sektora małych, średnich przedsiębiorstw. Jakaś rewolucja się dokonała. Na pewno zostaniemy z pracą zdalną. Zostaniemy na pewno z tym, że po części z klientami będziemy się spotykali online, a częściowo fizycznie. Upowszechnią się dokumenty w wersji elektronicznej. Bardzo ważne jest, żebyśmy utrzymali bezpieczeństwo tej infrastruktury internetowej. Do tego musimy uczyć klientów, co to jest kwalifikowany podpis elektroniczny, co to jest podpis osobisty, że można tego typu rzeczy realizować zdalnie. Czy będzie ta nowa normalność? Myślę, że tak. Natomiast bardzo ważne jest to, by utrzymać te relacje z klientami. Jeżeli chodzi o markę, to my musimy powiedzieć klientom: jesteśmy dla was, jesteśmy bezpieczni, jesteśmy tam, gdzie chcielibyście, żebyśmy byli.

My Company Polska wydanie 7/2020 (58)

Więcej możesz przeczytać w 7/2020 (58) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY