Hybrydowo znaczy różnorodnie

Prof. David Hsu, specjalista od zarządzania z Uniwersytetu Pensylwanii, postanowił zbadać, jak upowszechnienie się pracy zdalnej i hybrydowej po pandemii wpłynęło na strukturę zatrudnienia w amerykańskich startupach technologicznych. Rodzaj firm wybrał nieprzypadkowo. Startupy technologiczne mają opinię wymarzonych miejsc pracy dla pokolenia Zet, wydają się więc swoistymi „firmami przyszłości”. Z drugiej strony właśnie w nich jest ogromny problem z różnorodnością zespołów. Choć w nich dominują na ogół młodzi ludzie, a panująca kultura pracy jest raczej progresywna, pracują w nich w większości biali mężczyźni z dużych miast.

Co się okazało? Dzięki pracy zdalnej w badanej grupie przedsiębiorstw pracuje obecnie o 15 proc. więcej kobiet i o 33 proc. przedstawicieli mniejszości etnicznych niż przed wprowadzeniem home office. Dlaczego? Prof. Hsu podaje trzy najważniejsze powody. Po pierwsze, kobiety są w większym stopniu niż mężczyźni obciążone opieką nad dziećmi i rodziną. Praca zdalna spowodowała, że mogą łatwiej łączyć obowiązki domowe i karierę. Dzięki temu częściej aplikują o pracę w startupach technologicznych, w siedzibach których dotąd trzeba było często spędzać wiele godzin każdego dnia. Po drugie, osoby należące do grup dyskryminowanych nieraz unikają bezpośrednich kontaktów z innymi ze względu na niebezpieczeństwo mikroagresji. Tymczasem praca zdalna daje im więcej odwagi do aplikowania do nowych organizacji. Po trzecie wreszcie – pracownicy firm technologicznych rekrutowali się dotychczas przede wszystkim z dużych, bogatych miast. W Stanach Zjednoczonych do tej „wielkiej piątki” należą Boston, San Diego, San Francisco, Seattle i San Jose. Rozwój pracy zdalnej otworzył drzwi do rekrutacji również dla osób z mniejszych, często uboższych miejscowości. Wśród nich znaczną część stanowią przedstawiciele mniejszości etnicznych.

Czy to znaczy, że praca z domu automatycznie rozwiązuje problemy związane z nierównościami? Niestety nie. Zdaniem specjalistów, kluczem do bardziej inkluzywnego miejsca pracy nie jest przejście na pracę hybrydową czy zdalną, ale elastyczność. Home office może, ale nie musi jej sprzyjać. Jak wynika z raportu agencji rekrutacyjnej Talent Place „Work life fit”, aż 25 proc. firm oferuje w pełni zdalną pracę, ale tylko 9 proc. elastyczne godziny pracy. To jedynie przykład. Co zatem może (i powinien) zrobić pracodawca, by nowe modele pracy sprzyjały wyrównywaniu szans, włączaniu grup narażonych na dyskryminację i wzmacnianiu różnorodności?

Rada pierwsza. Przyjrzyj się, kto woli pracować w biurze, a kto w domu

Jeśli twoja firma wprowadziła model pracy hybrydowej, warto sprawdzić, kto woli przyjeżdżać do pracy, a kto preferuje pracę zdalną. Następnie przyjrzyj się, czy ze strony szefostwa nie jest to nieuświadomione kryterium awansu lub podwyżek. Przyzwyczailiśmy się już, by monitorować lukę płacową kobiet i mężczyzn, na ogół pilnujemy tego, by nie dyskryminować kogoś ze względu na wiek. Najczęściej nie zdajemy sobie jednak sprawy z tego, że ukrytym czynnikiem różnicującym podejście do pracownika może też być to, czy pracuje zdalnie, czy w biurze.

Jak to działa? Osoby, których szef nie widuje na co dzień, z którymi nie idzie na lunch ani nie rozmawia w biurowej kuchni, mogą być nieświadomie pomijane przy podejmowaniu decyzji o awansie czy przydziale ważnych projektów. Z badań wynika też, że z domu pracują częściej kobiety niż mężczyźni. W takim przypadku czynniki nieuświadomionej dyskryminacji mogą się na siebie nakładać i działać krzyżowo. W takiej sytuacji być może warto się zastanowić nad zmianą zasad oceny i awansów, tak, aby większą rolę odgrywały wyniki pracy, a mniejszą codzienne relacje z przełożonymi. Dzięki temu decyzje staną się bardziej sprawiedliwe, a praca zdalna nie będzie stanowiła przeszkody w rozwoju zawodowym. Żeby jednak tak się stało, musimy mieć świadomość, jak poszczególne grupy pracowników dzielą czas między przestrzeń biurową a pracę w domu. Dzięki temu organizacja zyska szansę, by skorygować swoją politykę personalną tak, by praca zdalna i hybrydowa sprzyja równym szansom, a nie utrwalaniu nierówności.

Rada druga. Nie przesadzaj z kontrolą

Choć obecnie wiele się mówi o roli zaufania w firmie, tak naprawdę w dobie pracy zdalnej wiele firm zdecydowało się zaostrzyć kontrolę nad pracownikami, wprowadzając systemy bardziej restrykcyjnego monitoringu wykonywanych zadań. Niektóre zdecydowały się nawet na metodę keyloggingu. Polega ona na zastosowania oprogramowania, które kontroluje klawiaturę służbowego komputera. Dzięki temu, szef wie, co i o której godzinie robi pracownik na służbowym sprzęcie. Są też organizacje, które np. wymagają obowiązkowego logowania w określonych godzinach albo w inny sposób sprawdzają obecność zdalnego pracownika przy biurku.

Czy takie praktyki rzeczywiście zwiększają efektywność? Postanowili to zbadać prof. Antonio Aloisi z IE University i prof. Valerio de Stefano z York University. Wyniki swojej pracy opublikowali w artykule „Essential jobs, remote work and digital surveillance: Addressing the COVID-19 pandemic panopticon”. Do jakich wniosków doszli? Okazało się, że kontrola technologiczna pracodawcy może naruszać prywatność i godność pracowników. Ciągły monitoring, którego rozmiarów i zakresu – w przeciwieństwie do tradycyjnych metod nadzoru - często pracownik do końca nie zna, wpływa też negatywnie na zaufanie, poczucie autonomii i odpowiedzialności. A co za tym idzie obniża motywację i zaangażowanie. Co więcej, technologia w służbie kontroli nad załogą może zwiększać nierówności. Z badań wynika, że osoby z grup narażonych na dyskryminację, a więc np. kobiety czy przedstawiciele mniejszości etnicznych, podlegają surowszemu monitoringowi i silniej odczuwają jego skutki.

Z całą pewnością nie należy więc przesadzać z kontrolowaniem pracowników na odległość. Nie ma pracy zdalnej bez zaufania. Warto o tym pamiętać.

Rada trzecia. Aktywnie zapobiegaj izolacji społecznej

Z badań wynika, że przedstawiciele grup narażonych na dyskryminację często preferują pracę zdalną. Analitycy McKinsey & Company jeszcze w pandemii zapytali pracowników, czy jeśli po zakończeniu lockdownu ich pracodawca wróci do obowiązkowej pracy z biura, rozważą zmianę pracy. Pracownicy z mniejszości etnicznych i z niepełnosprawnością odpowiadali twierdząco o 14 proc. częściej niż pozostali, osoby LGBT+ o 24 proc. częściej, a kobiety o 10 proc. częściej niż mężczyźni. Dlaczego tak się dzieje? Zdaniem ekspertów, dzięki pracy zdalnej zmniejsza się poziom narażenia pracowników zagrożonych wykluczeniem na mikroagresję. Nic dziwnego, że takie osoby wolą pozostać w domu.

Ale jest też druga strona tego medalu. Bo wszelkie mniejszości (np. etniczne, osoby z niepełnosprawnością czy LGBT+) narażone są na izolację społeczną. I praca zdalna może ją pogłębić. – Brak kontaktów biurowych potęguje poczucie alienacji społecznej w tych grupach, co zaobserwowaliśmy już w okresie pandemii. Szczególnie mocno problem dotknął osoby LGBT+ – zauważa w przygotowanym przez University of Warwick raporcie „Czy praca hybrydowa zawsze zwiększa inkluzję i równość” Sue Baines, konsultantka biznesowa i doradczyni antydyskryminacyjna.

Może to być szczególnie aktualne zwłaszcza w Polsce, gdzie osoby LGBT+ narażone są na społeczną stygmatyzację, wykluczenie i przemoc. Także w rodzinach. – Dla nich to właśnie miejsce pracy bywa bezpieczną przystanią – mówił niedawno w rozmowie z „My Company Polska” Hubert Sobecki, współprzewodniczący działającego na rzecz osób LGBT+ „Stowarzyszenia Miłość Nie Wyklucza”. Trzeba więc zwracać szczególną uwagę na dobrostan pracujących zdalnie pracowników z grup narażonych na marginalizację.

Rada czwarta. Dbaj o równy dostęp do zasobów

W tradycyjnym modelu pracy stacjonarnej wydajność pracownika w znacznej mierze zależy od warunków, jakie pracodawca zapewni mu w biurze. W pracy zdalnej i hybrydowej wzrasta znaczenie prywatnych zasobów pracowników. Chodzi np. o dostęp do odpowiedniego sprzętu komputerowego, stabilnego łącza internetowego czy możliwości wydzielenia osobnego miejsca do pracy. Warunki te w znacznej mierze zależą od sytuacji materialnej i rodzinnej. Inne możliwości do pracy w domu ma kobieta wychowująca trójkę dzieci w niewielkim mieszkaniu, a inne jej koleżanka, która mieszka w przestronnym domu i ma już dorosłe, samodzielne dzieci.

Taka sytuacja rodzi oczywiste, choć trudno dostrzegalne nierówności. Z badań firmy doradczej Deloitte opublikowanych w raporcie „Inclusive or isolated? New DEI considerations when working from anywhere” wynika, że respondenci o niższych dochodach znacznie rzadziej korzystają z możliwości pracy zdalnej lub hybrydowej (55 proc.) w porównaniu z osobami o wysokich dochodach (78 proc.). Problemem mogą być tak prozaiczne sprawy, jak brak drukarki (posiada je 25 proc. osób o niskich dochodach i 31 proc. respondentów o wyższych dochodach) czy ergonomicznych krzeseł (dysponuje nimi odpowiednio: 37 proc i 51 proc. badanych grup). We wspomnianym raporcie zwrócono też uwagę, że osoby mniej zamożne aż półtora raza rzadziej włączają kamerę podczas spotkań online. Powód jest prosty – nie chcą, by współpracownicy widzieli ich skromne warunki mieszkaniowe. Wsparcie finansowe i technologiczne w przystosowaniu domowej przestrzeni do pracy zdalnej może być więc ważnym elementem polityki równości i inkluzywności.

Systemowa dyskryminacja pod tym względem bywa zaskakująca. Przykład? W czasie pandemii przedstawiciele pokolenia Zet, dzięki większej swobodzie w korzystaniu z nowych technologii, wydawali się mieć przewagę nad milenialsami czy generacją X. Dziś nie jest to już tak oczywiste. Pracownicy starsi nauczyli się już bowiem technologii, a ze względu na lepszą sytuację materialną niejednokrotnie dysponują lepszym sprzętem IT. Jednocześnie wiele zetek nie zna realiów pracy w pełni stacjonarnej. To z kolei utrudnia im budowanie relacji w zespole, co może ograniczać ich szanse na awans.

Rada piąta (najważniejsza!). Bądź elastyczny

Powiedzieliśmy już, że kluczem do różnorodnej firmy jest elastyczność warunków zatrudnienia. Wymaga ona jednak swoistej rewolucji w podejściu do pracy obowiązującym od co najmniej lat 80. podejściu, zwanym work-life balance. Tamten trend był reakcją na rosnące zmęczenie i stres związane z życiem zawodowym. Polegał na wyraźnym i mocnym rozgraniczeniu strefy profesjonalnej i prywatnej.

Jak podkreśla Piotr Pawłowski z Talent Place, specjalista od zarządzania i HR, w dobie pracy zdalnej i hybrydowej takie rozgraniczenie najczęściej już się nie sprawdza. W końcu pracujemy z kuchni, dzwonimy z samochodu, odpisujemy na wiadomość między spacerem a obiadem. Praca i życie przestają być dwiema osobnymi strefami. – To nie jest tylko zmiana stylu pracy. To całkowita zmiana podejścia – podkreśla Pawłowski.

Nowym, bardziej odpowiadającym wyzwaniom nowych czasów trendem, jest work-life integration, nazywane też work-life blended. Traktuje on pracę i życie prywatne jako spójną całość, które należy integrować, jednak w znacznej mierze na zasadach pracownika. – Liczy się nie to, ile siedzisz przy komputerze, ale czy wykonujesz swoją pracę. Chodzi o autonomię wyboru. Dla jednych oznacza to możliwość pracy z dowolnego miejsca. Dla innych elastyczny start dnia. Dla wielu to po prostu większa kontrola nad własnym rytmem – wyjaśnia Piotr Pawłowski. Jak to wygląda w praktyce? - Zamiast wylogować się z pracy o siedemnastej, integrujesz ją z codziennością. Pracujesz rano, odbierasz dziecko ze szkoły, kończysz raport po kolacji. Zrobisz więcej, ale na swoich warunkach – wyjaśnia. Jak podkreśla Pawłowski, pracodawcy, którzy wspierają integrację obu sfer życia, notują wyższą retencję i niższy poziom wypalenia zawodowego wśród pracowników.

Ważnym aspektem nowego modelu pracy jest większa normalizacja łączenia pracy zawodowej z obowiązkami opiekuńczymi. Przed wybuchem pandemii w wielu firmach wychowywanie dzieci pozostawało sferą czysto prywatną, często traktowaną jako swoista konkurencja, a wręcz zagrożenie dla kariery zawodowej. Sytuacja radykalnie się zmieniła wraz z upowszechnieniem pracy zdalnej. Podczas spotkań online nie dało się już „ukrywać” życia rodzinnego, bo podczas spotkań online z użyciem kamery dzieci często pojawiały się w tle. To zbiorowe rodzicielskie „wyjście z szafy” wpłynęło na zmianę podejścia firm do elastycznych form pracy. Obecnie traktowane są one nie tyle jako benefit, lecz pragmatyczne rozwiązanie przynoszące obopólne korzyści i zwiększające zaangażowanie całych zespołów. Wyniki badań obalają też stereotyp, że osoby łączące role zawodowe i opiekuńcze są mniej wartościowymi pracownikami. Wręcz przeciwnie – okazuje się, że częściej niż inni są gotowi przejmować zastępstwa i wspierać współpracowników.

Integracja życia zawodowego i prywatnego nie powinna być jednak obowiązkiem, lecz możliwością. Gdy staje się przymusem, staje bowiem w sprzeczności z zasadą elastyczności.

A to właśnie elastyczność w największym stopniu sprzyja różnorodności.