Czuły menedżer, czyli jak zarządzać empatycznie

Przetrwamy jakoś ten covid?    

Oczywiście, przetrwamy. Choć rozumiem pana niepokój. Wiele badań pokazuje, że w okresie pandemii wskaźnik obciążenia psychicznego pracowników wyraźnie wzrósł. Niesie to ryzyko związane ze zdrowiem psychicznym i wypaleniem zawodowym.

Na co najczęściej narzekamy?

Nie do końca wiemy, jak się dostosować do nowych warunków i wymagań zawodowych. Pod tym względem jest nam nawet trudniej niż na początku pandemii.

Dlaczego?

Wtedy wyjątkowo mocno się zmobilizowaliśmy. Naukowcy zaobserwowali zresztą ciekawy paradoks. Wszystkie dotychczasowe badania potwierdzały generalną regułę, że im wyższy dobrostan pracownika, tym silniejsze jego zaangażowanie w życie zawodowe. W lockdownie było odwrotnie. Nasze samopoczucie mocno się obniżyło, doświadczaliśmy stresu, niepokojąc się o przyszłość, a jednocześnie bardziej poświęcaliśmy się pracy.

Jak to wyjaśnić?

W obliczu wszechogarniającej niepewności, praca wydawała nam się czymś stabilnym. Dawała nam oparcie, poczucie stałości, była też źródłem pozytywnych doświadczeń. Taki wentyl bezpieczeństwa.

Dlaczego w takim razie teraz jest gorzej niż na początku covida?

Okazało się, że pandemia to nie sprint, lecz maraton. Oczywiście nie można generalizować. Są osoby, które dobrze przystosowały się do nowej sytuacji. Doświadczają korzyści z większej elastyczności i autonomii, wynikającej ze zmiany sposobu pracy, np. przejścia na pracę zdalną. Jednak zasoby, które pozwoliły nam się zmobilizować i przetrwać trudne początki społecznej izolacji, zaczęły nam się wyczerpywać. Tymczasem niepewność, niepokój i przeciążenie pozostały. To powoduje, że coraz więcej z nas cierpi na wypalenie zawodowe. Widać to po wzrastającej liczbie zwolnień lekarskich, zwłaszcza spowodowanych stanami depresyjnymi. Niestety, jestem przekonana, że to nie koniec. U części pracowników problemy psychiczne dadzą znać dopiero za jakiś czas. Negatywne skutki rewolucji, jaką była praca zdalna, będą odroczone w czasie.

Użyła pani słowa „rewolucja”?

Tak, bo praca zdalna była rewolucją, na którą nikt nie był przygotowany. Ani pracodawcy, ani pracownicy.

Niektóre firmy jeszcze przed pandemią wprowadzały home office...

Są sektory, np. IT, w których  praca zdalna jest stosowana powszechnie. Jednak przed pandemią najczęściej traktowano ją jako benefit pracowniczy. Nagle z dnia na dzień coś, co było przywilejem dla nielicznych, stało się przymusem dla niemal wszystkich.

A więc przestało być benefitem?

To bardziej skomplikowane. Z jednej strony pandemia niewątpliwie zaoszczędziła nam czas, choćby ten, który traciliśmy na dojazdy. Dostaliśmy większą autonomię, mogliśmy sami decydować, gdzie i kiedy wykonywać zawodowe obowiązki. Wielu z nas, mimo wszystkich problemów, uważa to za bardzo cenną zdobycz.

Skoro zatem jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle?

Cóż, taka większa autonomia niesie spore ryzyko. Przede wszystkim zaciera granicę między życiem zawodowym a prywatnym. Jak pan myśli, gdyby kilka lat temu ktoś powiedział polskim menedżerom, że ich ludzie będą wykonywać obowiązki służbowe z domu, samodzielnie wyznaczając sobie godziny pracy. Jaka byłaby ich reakcja?

Przerażenie. „Ludzie będą kombinować, pracując mniej niż powinni”. 

Tymczasem w rzeczywistości jest odwrotnie. Badania pokazują, że po przejściu na home office 65 proc. zatrudnionych pracuje dłużej niż wcześniej. Średnio nawet o trzy godziny dziennie! Na tym polega paradoks autonomii, że z jednej strony stwarza elastyczność działania, z drugiej swoboda w ustalaniu harmonogramu pracy sprzyja jej intensyfikacji. Zwiększamy ilość wykonywanych zadań. 

Jak to możliwe?

Po pierwsze, czasowe i przestrzenne granice między życiem prywatnym a zawodowym stały...