Hybryda czy awaria

Debata My Company Polska
Debata My Company Polska
Czy wiemy, jak tak naprawdę ma wyglądać efektywna praca hybrydowa? A może tylko nam się tak wydaje? O trudnościach menedżerów w nowej rzeczywistości pracy i o tym, czy chcieliby tak pracować przez następnych 20 lat dyskutowaliśmy w ramach debat My Company „Normalność 2.0”.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 7/2021 (70)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Aż 87 proc. z nas chce pracować zdalnie – wynika z badań Uniwersytetu SWPS dotyczących pracy przyszłości. W tej grupie 48 proc chciałoby mieć możliwość przyjścia do biura, np. raz w tygodniu, 23 proc. – kilka dni w miesiącu, 16 proc.– wyłącznie zdalnie. Według raportu Accenture 35 proc. badanych chciałoby zwiększyć częstotliwość pracy z domu w przyszłości. Odsetek ten wzrasta do 48 proc. w grupie badanych, którzy wcześniej nigdy nie pracowali zdalnie.

Pochylając się nad tymi badaniami, w debacie w ramach cyklu „Normalność 2.0”, chcieliśmy – razem z naszymi rozmówcami – zwrócić uwagę na kilka istotnych zagadnień: 

  •  Jakie będą biura przyszłości?
  •  Czy i jak wrócimy do klasycznej pracy? A jeśli nie wrócimy to czy i jak ta zmiana odbije się na jakości pracy?
  •  Jakie umiejętności pracownicy „bez miejsca pracy” powinni w sobie wykształcić?
  •  Jak się najlepsze pomysły na odnalezienie się w neobiurowej rzeczywistości?
  •  Na ile ta sytuacja może być konfliktogenna i czego będzie wymagała od pracodawcy i pracowników?
  •  Przestrzeń domowa a przestrzeń pracy – jak nimi zarządzać? Co powinno być elastyczne, a co jednak trwałe i niezmienne?

Uczestnikami debaty byli: Renata Filipek-Baryłowska, dyrektor obszaru telemedycyny w NEUCA SA, Zuzanna Mikołajczyk – członek zarządu firmy Mikomax, Tomasz Rudny, dyrektor ds. administracji Enel-Med, Grzegorz Zakrzewski, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich Grupy BIK, Gaweł Podwysocki, ekspert ds. rozwoju magazynu „My Company Polska”. Całość w imieniu miesięcznika prowadziła Krystyna Romanowska.

Biura przyszłości – jakie będą? 

Z badań zamieszczonych niedawno w „USA Today” dotyczących amerykańskich firm wynika, że w więcej niż w co dziesiątej firmie od 10 proc. do 20 proc. pracowników będzie mogło pracować zdalnie, a już  jedna czwarta firm oczekuje, że od 20 do 40 proc. pracowników będzie realizowało ten rodzaj pracy. Wygląda na to, że szefostwo firm staje się coraz bardziej elastyczne, ponieważ wierzy, że praca z domu jest równie efektywna jak ta z biura. Prawie 60 proc. ankietowanych amerykańskich firm uważa, że podczas pandemii wzrosła wydajność. 

Autorzy raportu Conference Board „Nowe miejsce pracy rok później” zastanawiają się jednak, czy wyższą produktywność można przypisać pracy w domu – która eliminuje dojazdy i inne zadania – czy też kryzysowi gospodarczemu, który spowodował, że ludzie byli bardziej zdyscyplinowani z uwagi na możliwość utraty pracy. 

Jakkolwiek by było, praca przyszłości będzie opierała się na funkcjonowaniu w stylu hybrydowym. Biura raczej nie znikną, gdyż są miejscem niezbędnym do wytwarzania wiedzy: dzielenia się nią, przetwarzania i generowania pomysłów. To może być przestrzeń fizyczna (jak biuro), wirtualna (e-maile, telekonferencje), umysłowa (wymiana doświadczeń, pomysłów, ideałów) lub jakakolwiek ich kombinacja. Biura mogą się także przekształcić: przenieść się całkowicie lub częściowo do świata wirtualnego i jednocześnie korzystać z elastycznego najmu na potrzeby realizacji projektu. Wszystko wskazuje na to, że biura staną się po prostu miejscami interakcji społecznych, współpracy i generowania pomysłów, a praca samodzielna będzie wykonywana w domu. 59 proc. badanych uważa, że największym minusem pracy zdalnej był brak kontaktu ze współpracownikami, ponad połowa tęskniła za bezpośrednimi spotkaniami, a 36 proc. za wspólnym lunchem. Dlatego też dobrze zaprojektowane biuro przyszłości postcovidowej to prawdopodobnie będzie przestrzeń hybrydowa, w której zacierają się granice między światem realnym a wirtualnym, pracą online a pracą offline.

Jakie nowe wyzwania stoją przed menedżerami zarządzającymi pracą hybrydową? Poprosiliśmy naszych gości o próbę diagnozy.

Renata Filipek-Baryłowska, dyrektor obszaru telemedycyny w NEUCA SA: 

Myślę, że jest sporo menedżerów, dla których zarządzanie przez cele to dalej duże wyzwanie. Czas pandemii obnażył słabości w tej kwestii. Można to uznać za pozytywny efekt wymuszonej pracy zdalnej ponieważ SMART-nie wyznaczone cele oznaczają spokojną efektywną pracę zarówno pracownika, jak i menedżera. Pomaga w tym dobrze ułożona strategia zarządzania przez cele, cieszę się, że w firmie, gdzie obecnie pracuję, jest to na bardzo wysokim poziomie. Stary model zarządzania, który polegał na tym, że zarządzający rozliczał niemal każdą minutę pracy podwładnego w trybie pracy zdalnej czy hybrydowej się zupełnie nie sprawdza, a tylko powoduje frustrację obu stron, co już lawinowo wpływa na wyniki, relacje i zaangażowanie. Spotkałam się np. z menedżerami, którzy po powrocie pracownika z pracy zdalnej powitali go pytaniem, czy wystarczająco wypoczął. To jest niedopuszczalne. Pandemia nie zmieniła myślenia takich menedżerów, że pracownik poza biurem, może migać się od pracy, oni ciągle mogą mieć takie podejrzenia, dlatego potrzebna jest zmiana myślenia, umiejętność stawiania celów i zarządzania nimi.

Świadomi menedżerowie nie tylko dbają o dobre zarządzanie celami i zadaniami, ale też próbują odpowiedzieć sobie na pytanie: Jak zapewnić pracownikowi względny komfort psychiczny i zminimalizować jego stres związany ze zdalną pracą? Coraz częściej dostajemy zapytania i organizujemy dla firm tygodnie tematycznych dyskusji o zdrowiu, pracy ze stresem czy wsparcia swoich dzieci, które też odczuwają skutki zamknięcia w domach. Firmy muszą sobie poradzić także z tym, co jest niedopowiedziane. Pracownik nie powie mnóstwa rzeczy, które mu doskwierają. Dlaczego? Bo będzie się obawiał, że firma nie zechce takiego pracownika, który ma problem za sobą czy w domu. Musimy to przewidzieć, musimy być otwarci, aby to zauważyć. Zachęcam, żeby nie czekając na formalne rozwiązania płynące z organizacji, po prostu działać już. Ja postanowiłam zwiększyć częstotliwość spotkań jeden na jeden z moimi pracownikami, aby być bliżej ich potrzeb, trudności czy problemów, tylko wtedy uda nam się razem skonstruować naprawdę nową normalność. 

Zuzanna Mikołajczyk, członek zarządu Mikomax Smart Office, inicjatorka Smart Working Guidebook for Poland, liderka międzynarodowej grupy ekspertów Smart Work Champions:

To, co się działo przez ostatni rok to była praca awaryjna – należało szybko zapewnić bezpieczeństwo pracownikom oraz postarać się o utrzymanie procesów. Niestety nie mieliśmy czasu na przygotowanie lub dłuższe planowanie. Wielu pracowników, menedżerów oraz firm bardzo dużo z siebie dało przez ten okres. Pytanie: czy jesteśmy w stanie tak pracować przez następnych 20 lat? Z podobną satysfakcją i zaangażowaniem? Z badań wynika, że na początku to zaangażowanie było bardzo duże – potem zaczynało spadać, bo – jako ludzie – nie możemy działać nieustannie na wysokim C w trybie awaryjnym. Moim zdaniem, taka praca nie jest „nową normalnością” – musimy się na nią spokojnie przygotować. Jaki ten model powinien być? Jestem już od jakiegoś czasu ambasadorką Smart Working w Polsce, a na świecie działa od lat 80. Mamy więc historię 40 lat, z której możemy czerpać. Są już o tym książki i metody realizacji. Musimy w tym celu nabyć nowych umiejętności, których nikt nas wcześniej nie uczył, ponieważ nie było takiej potrzeby bądź skali. 

Na przykład tego, jak poprawnie przeprowadzić wirtualne spotkanie czy wirtualne warsztaty. 

Sądzę, że psychicznie nie bylibyśmy w stanie tego wytrzymać. Trzeba do nowego stylu pracy podejść na nowo, zastanawiając się nad doświadczeniami, które muszą się stać naszym udziałem. Łatwo jest powiedzieć: „pracuj (cie) z domu”, ale trudniej określić, jakich umiejętności to wymaga. Pytania: Jak zorganizować w domu biuro? Co z przepisami BHP? W jaki sposób będą prowadzone rozmowy? Ja np. siedzę na specjalnym fotelu, który na ekranie wygląda jakbym siedziała w małym studiu – nie chciałabym, żeby moja prywatna część domu była nagrywana. Cieszę się, że zaczyna to być częścią strategii firmy, a nie ogranicza się do wstawienia nowych mebli do biura. Gallup przygotował świetne badanie określające kryteria ról, które można w dość łatwy sposób przenieść „do domu”. Pierwsze: na ile zadanie, które ma być wykonane, jest mierzalne, sprocesowane i wiadomo, jak je wykonać. Drugie: jakie ta osoba ma połączenie z innymi pracownikami. Na ile ten efekt jest indywidualny, a na ile tworzony razem. Moim zdaniem praca indywidualna jest łatwiejsza do wykonania z domu, ale np. obszary marketingowe, tworzenie nowego produktu i strategii wymagają współpracy w grupie w realu . Nie wyobrażam sobie wtedy pracy zdalnej w 100 proc. Pamiętajmy, że należy to wszystko jeszcze uregulować z punktu widzenia prawnego – nie mamy jeszcze żadnych przepisów w tej kwestii. Jest więc wiele przestrzeni wymagającej uwagi, także tak prozaicznej jak np. odpowiednie umeblowanie przestrzeni pracy w domu. Wszyscy widzieliśmy zdjęcia z pandemii, na których ludzie pracowali np. na deskach do prasowania – to był dla mnie symbol pracy awaryjnej, która nie może trwać długo.

Tomasz Rudny, dyrektor ds. administracji Enel-Med:

W czasie pandemii rzeczywiście szybko musieliśmy stworzyć awaryjne miejsca pracy. I tak, udało nam się. Obecnie stajemy przed pytaniem, jak taki system pracy wdrożyć docelowo i w jakim zakresie. Jak się przygotować, biorąc pod uwagę prozaiczne problemy  pracowników w domu, którzy muszą przygotować dla siebie miejsce pracy i czuć się w nim komfortowo? Mamy świadomość, że podczas pracy zdalnej najbardziej dotknięci sytuacją są domownicy (rodzina, dzieci). Jaką alternatywę mają pracujący w domu rodzice, aby jednocześnie zadbać w odpowiedni sposób o dziecko? Docierają do nas informacje o dzieciach spędzających czas przed odbiornikami telewizyjnymi bądź komputerami. Wszyscy radzimy sobie, jak najlepiej możemy w tej niecodziennej sytuacji, jednak  na dłuższą metę powinniśmy znaleźć rozwiązanie uwzględniające interesy wszystkich stron. Mamy więc, jako menedżerowie, ogromną pracę do wykonania – ustalenie zasad polityki w kontekście zdalnej pracy. Obszar BHP jest, moim zdaniem, bardzo ważny i jednocześnie w domach nietknięty. W biurze dbamy, aby stanowiska pracy miały odpowiednią ergonomię,  w domach tego nikt nie sprawdza. Można awaryjnie tydzień-dwa popracować na przysłowiowym taborecie w kuchni, ale przecież nie może to trwać pół roku, dlatego trzeba w najbliższym czasie znaleźć rozwiązanie tego typu problemów.

 Grzegorz Zakrzewski, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich – Grupa BIK:

Od marca ubiegłego roku ponad 90 proc. pracowników Grupy BIK pracuje zdalnie. To był sprawdzian dla nas wszystkich. Z perspektywy naszej firmy bardzo ważna jest rzeczowa, regularna i sprawna komunikacja, dialog z pracownikami, cykliczne spotkania menedżerów ze swoimi zespołami dające namiastkę bezpośredniego kontaktu. Zaufanie, indywidualny kontakt i empatia to trzy najważniejsze dzisiaj cechy menedżerskie, które dają pracownikom poczucie bezpieczeństwa oraz w naturalny sposób łagodzą niepewność i ewentualne sytuacje konfliktogenne. Z naszych wewnętrznych badań wynika, że w czasie pandemii wzrosło zaangażowanie i efektywność pracowników. Ludzie docenili przede wszystkim bardzo szybkie i sprawne działanie w trosce o bezpieczeństwo pracowników, które umożliwiło podjęcie pracy zdalnej przez prawie całą firmę, ale też sprawną organizację i zapewnienie narzędzi, które pokazały  zalety pracy zdalnej.
Oczywiście widzimy zagrożenia wynikające z nowego stylu pracy – chociażby związane z szeroko pojętym dobrostanem pracowników, ich kondycją fizyczną oraz zdrowiem mentalnym. Rolą pracodawcy jest, aby o te elementy zadbać. Budując nasz program „wellbeingowy”, chcieliśmy skalibrować rozwiązania pod potrzeby pracowników, dlatego zapytaliśmy o nie w ankiecie. Innym zagrożeniem jest problem zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Wiele osób uważa, że pracując zdalnie, pracuje więcej niż w biurze. Te osoby obawiają się, że większe zaangażowanie w obowiązki firmowe niekorzystnie odbije się na ich rodzinach. Dlatego staramy się w Grupie BIK dbać o równowagę między życiem prywatnym a zawodowym naszych pracowników. Zdajemy sobie sprawę, że ma ona wpływ na ich zdrowie i dobre samopoczucie.

Chcieliśmy zapewnić również jak najwyższy komfort pracy zdalnej, zdając sobie sprawę z tego, że nie każdy jest w stanie zorganizować sobie w domu odpowiednie stanowisko pracy. Każdy mógł zabrać do swojego domowego biura regulowane krzesło, biurko, a także duży monitor. W ten sposób minimalizowaliśmy „awaryjność” pracy z domu. W moim przekonaniu to, na ile zdalna praca sprawdziła się, zależało w dużej mierze od podejścia pracodawcy.
Jak się przygotować do powrotu do biura? Musimy zrewidować procesy i zadania realizowane przez firmę i zastanowić się, które z nich po przeniesieniu do domu działają bez zarzutu, a które są mniej efektywne, jak np. praca projektowa czy koncepcyjna. Na tej podstawie postanowimy, jak zorganizować pracę hybrydową, którą planujemy wprowadzić na stałe. Trzeba będzie podjąć szereg decyzji i zaznajomić z nimi pracowników. Pewną przeszkodą jest na pewno brak uregulowań prawnych pracy zdalnej w Kodeksie pracy – takich jak np. bezpieczeństwo pracy. Liczymy jednak, że obszar ten zostanie zdefiniowany, a Kodeks pracy znowelizowany.

Gaweł Podwysocki, ekspert „My Company Polska”:

Pozostaniemy zwierzętami stadnymi i będziemy potrzebowali interakcji. Interakcje będą zależały od tego, jakie będą cele i jak będziemy chcieli je osiągnąć. Biura na pewno się zmienią, już wiadomo, że będą potrzebne miejsca coworkingowe. Będą potrzebne miejsca pracy wspólnej, ale też takie, w których będzie można się skupić stricte indywidualnie. Przez zeszły rok rozmawiałem z dużymi firmami, przekonując je, że jesteśmy w kryzysie. Wiele z nich w ogóle nie chciało o tym słyszeć – szybko ukuło się termin „nowa normalność”, żeby nie trzeba było używać strasznego słowa „kryzys”. A przecież to jest kryzys pod każdym względem: poznawczym, emocjonalnym i społecznym. W tych wszystkich trzech wymiarach to odczuliśmy. Cieszę się, że jest ta debata, bo dopiero po przejściu kryzysu możemy się odbić od tego, co nas spotkało i na nowo się zorganizować. Największym niebezpieczeństwem jest wejście na stare tory. Jedynym zagrożeniem są nasze założenia wobec świata. Jeżeli nie będziemy ich weryfikować i ciągle się trzymać utartych schematów, to jest to zagrożenie. Wyciągnijmy wnioski, zróbmy retrospekcję z tego, co się wydarzyło.  Wierzę, że część pracowników jest zagubionych i pyta samych siebie: „Czy jestem potrzebny?” „Czy ktoś mnie w ogóle widzi, bo do tej pory pojawiałem się tylko w wirtualnym okienku”? 

 

My Company Polska wydanie 7/2021 (70)

Więcej możesz przeczytać w 7/2021 (70) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY