Dać przestrzeń, by osiągać efekty

Różnorodność i inkluzywność w biznesie odmieniane są dziś chyba przez wszystkie przypadki. A jak z tą „deklinacją” idzie firmie, w której na stałe zagościła praca zdalna?

Hybrydowa, bo taką wdrożyliśmy w Nordei. Mocno to podkreślamy, bo po pierwsze, jako bank chcemy pracować blisko klientów, co trudne byłoby w formule 100 proc. pracy zdalnej, a po drugie, z doświadczenia widzimy większą efektywność naszych zespołów w tym mieszanym modelu, czyli trzy dni z domu, dwa dni z biura dla większości naszych pracowników.

A idea Diversity/Equality/Inclusion (DEI) jest też w takim modelu łatwiejsza?

Zdecydowanie. Praca całkowicie zdalna mocno ogranicza możliwości polityki DEI. Większej elastyczności pracy przez przypadek nauczył pracodawców COVID, ale to epoka postcovidowa stała się sprawdzianem, jak firmy w tej elastyczności się odnajdą długofalowo. W tym całym szerokim kontekście znalazła się ważna przestrzeń dla poszczególnych osób, z ich indywidualnymi cechami i stylami pracy. Hybryda pozwala pracować nie tylko zgodnie z wewnętrznym „ja”, szanując to, kim jest i jak działa, ale dostosowuje ten indywidualny styl do wielu czynników, takich jak specyfika zadań, sytuacja prywatna, obłożenie pracą etc.

Pierwszym krokiem realizacji polityki DEI jest zwykle proces rekrutacji. Jak to robicie w praktyce?

Obecnie w Nordei Polska pracuje ponad 5,5 tys. pracowników. Mniej więcej połowa naszych liderów rozsianych jest po wszystkich krajach, w których operujemy, a co drugi polski pracownik zarządzanych jest przez menedżerów z regionu nordyckiego. Ogromna część rekrutacji siłą rzeczy odbywa się u nas zdalnie. Do spotkania „na żywo” często dochodzi dopiero na samym końcu procesu. W tej sytuacji bardzo dbamy o to, by od początku do końca była to rekrutacja inkluzywna, dla wszystkich. I tak, dbamy o język ogłoszeń, by nie preferował żadnej z płci, a na finalnej liście kandydatów staramy się szukać jak największej różnorodności – w różnych jej wymiarach. Zbieramy też informacje od kandydatów w zakresie oceny poziomu inkluzywności w naszych procesach rekrutacyjnych.

A jak radzicie sobie z kwestią integracji pracowników w waszym hybrydowo-inkluzywnym modelu pracy? Mniej niż kiedyś okazji do spotkań bezpośrednich to czasem więcej nieuświadomionych uprzedzeń i stereotypów.

Uprzedzenia są problemem jednostek, nie modelów pracy. Niezależnie od tego, czy rozmawiasz ze swoim szefem na teamsie, czy codziennie widzisz go w biurze mogą się zdarzyć. I tylko od dojrzałości lidera zależy, co z tym zrobi. W zakresie inkluzywności nasi liderzy są stale szkoleni, aby byli w stanie natychmiast zareagować na zalążki uprzedzeń czy wykluczenia. Dodatkowo inkluzywność jest jednym z kryteriów oceny naszych liderów. Monitorujemy to regularnie.

Czy praca hybrydowa i jej elastyczność jest dziś oczekiwaniem kandydatów do pracy? Czy myśli pan, że ktoś byłby w stanie wybrać prace w Nordei, właśnie z tego powodu?

Wierzę, że tak. Jesteśmy organizacją nordycką, więc pewnego rodzaju „opiekuńczość” mamy wpisaną w nasze DNA. Elastyczność pracy tę opiekuńczość doskonale wspiera, co doceniają sami pracownicy w ankietach pracowniczych. Praca hybrydowa stała się nowym wyznacznikiem dobrego życia: łączenie pracy z domem, elastyczny czas pracy, możliwość wyjścia do lekarza, na akademię szkolną z dzieckiem, zapewnienie opieki starszemu rodzicowi – to już nie dobra wola pracodawcy, to oczekiwanie rynku. I my w to oczekiwanie elastyczności się wpisujemy. Dajemy przestrzeń, by pracownicy osiągali dobre efekty, ale uwzględniając ich potrzeby.