Różnorodność, czyli filozofia zarządzania firmą

Różnorodne zespoły rozwiązują problemy  szybciej i skuteczniej, różnorodne regiony  są bardziej innowacyjne i przyciągają talenty.  Na Zachodzie biznes już wie, że w różnorodności siła. W Polsce dopiero się tego uczymy.

Niedawne przyjęcie przez prezydenta Warszawy Rafała Trzaskowskiego deklaracji w sprawie LGBT+ rozpętało w Polsce burzę. Niestety, jednym z mniej słyszanych argumentów za aktywną walką z dyskryminacją młodych ludzi o innej orientacji seksualnej były względy ekonomiczne. Bo fatalny PR naszego kraju, jeśli chodzi o LGBT, naprawdę nam szkodzi. Pokazała to choćby w 2017 r. porażka Warszawy w rywalizacji o bycie nową siedzibą Europejskiej Organizacji Leków przeprowadzającej się z Londynu na kontynent (wygrał Amsterdam). Jako powód odrzucenia naszej stolicy podano obawy o dobrostan pracowników o odmiennej orientacji. Ilu zdolnych ludzi nie udało się przez takie właśnie obawy do Polski przyciągnąć lub sami z niej wyjechali, można się tylko domyślać. 

Tracimy przez to w świecie, w którym wygrywają dziś gospodarki oparte w dużym stopniu na wiedzy i innowacjach. W 2011 r. z ogromnym opóźnieniem ukazała się u nas głośna, napisana jeszcze w 2001 r., książka Richarda Floridy „Narodziny klasy kreatywnej”. Jej autor udowadnia, że innowacyjna gospodarka rozwija się najszybciej tam, gdzie panuje największa tolerancja wobec różnego rodzaju wykluczanych grup, jak imigranci albo geje. W USA rozkwitła w takich miastach, jak San Francisco, Seattle, Los Angeles czy Atlanta chętnie wybieranych przez społeczność gejowską. Natomiast bardziej konserwatywne ośrodki, takie jak Pittsburgh, zostały szybko zdystansowane, choć też są bogate, znajdują się w nich świetne uczelnie i ciekawe firmy. Przy czym Florida mocno podkreśla, że wcale nie chodzi o to, że akurat geje i lesbijki mieliby być bardziej kreatywni niż reszta, lecz o to, że miejsce, które akceptuje ich społeczność, „zaakceptuje każdego rodzaju osobę”. Najbardziej innowacyjne ośrodki gospodarcze są też np. atrakcyjne dla rodzin z dziećmi, imigrantów z całego świata czy niepełnosprawnych, ostatnio dochodzi także ich otwartość na pracowników w podeszłym wieku.

To wszystko doprowadziło Floridę do wniosku, że niskie bariery wejścia dla utalentowanego kapitału ludzkiego to fundament rozwoju branży wysokich technologii. Dziś jego pogląd potwierdza większość liczących się firm, i to nie tylko w odniesieniu do nowych technologii. Gorzej jest z politykami czy podejściem społeczeństwa. Tu Polska jest na razie na etapie burzy wokół LGBT+. Ale mniej jest już podobno takich historii, jak ta sprzed kilku lat ze Śląska, gdzie Sylwia Cegieła, świetnie wykształcona nauczycielka z powołaniem, nie dostała pracy w żadnej ze szkół, gdyż jeździ na wózku.

Szanse w górę, ryzyko w dół

Halina Brdulak, profesor SGH, która na co dzień zajmuje się logistyką, przeprowadziła kiedyś wśród uczestników swoich zajęć na studiach magisterskich eksperyment. Podzieliła ich na dwie grupy. W jednej znaleźli się ci, którzy wcześniej byli tylko na kierunkach ekonomicznych, a w drugiej ci, którzy uczyli się także na innych fakultetach. Obie grupy poproszono o rozwiązanie pewnego problemu biznesowego. Ta druga poradziła sobie dużo lepiej. – Najbardziej kreatywne są grupy będące mozaiką rozmaitych cech i doświadczeń. Wytwarza się w nich „twórcze napięcie”, efekt wielości podejść, trudnej do osiągnięcia w jednolitych zespołach – tłumaczy prof. Brdulak.

Tego rodzaju obserwacje skłoniły ją m. in. do napisania naukowej analizy „Zarządzanie różnorodnością jako model biznesowy” i dwóch innych książek na podobne tematy. Podkreśla, że w takim zarządzaniu chodzi nie tyle o wyrównywanie szans konkretnych osób, ile o dalekosiężną strategię, której celem jest poprawa jakości działania całej organizacji i jej pozycji na rynku. 

Na przykład Citibank oferuje elastyczne i nietradycyjne metody wykonywania pracy, zwraca uwagę na znaczenie religii, ojcostwa czy na zalety wielopokoleniowych zespołów. Przełożyło się to na wzmocnienie więzi z klientami, przedstawiciele banku zapewniają też, że zyskała jego reputacja w oczach pracowników i łatwiej mu się dostosowywać do trendów demograficznych. 

IBM (który zarabia miliardy m.in. na sprzęcie i oprogramowaniu dla osób niepełnosprawnych) również stara się tworzyć u siebie maksymalnie zróżnicowane zespoły. – Różnorodność i włączająca kultura firmy wspierają innowacyjność i kreatywność, a tym samym konkurencyjność – twierdzi Beata Markowska, specjalistka ds. różnorodności i równości szans w polskim oddziale IBM. Takie podejście jest istotne choćby w przypadku tych, którzy chcą się liczyć na międzynarodowym rynku, gdzie trzeba rozumieć nader rozmaite potrzeby i oczekiwania klientów. Maleje też wtedy ryzyko takich klasycznych już wpadek, jak telefony komórkowe niewygodne dla osób leworęcznych, które testowali jedynie praworęczni. I rosną szanse na odkrycie obiecującej niszy czy „błękitnego oceanu”, czyli masowego, niezagospodarowanego jeszcze rynku.

Oczywiście zróżnicowane powinny być również zarządy. To sprzyja dyskusjom, a one – podejmowaniu bardziej przemyślanych decyzji. Na przykład badanie Peterson Institute for International Economics, przeprowadzone przy wsparciu EY, którym objęto 22 tys. przedsiębiorstw w 91 krajach, pokazało, że jeśli udział kobiet w ich władzach wynosi co najmniej 30 proc., to osiągają wyniki finansowe lepsze o 6 proc. Głównie dlatego, że są w bardziej zrównoważony sposób zarządzane – lepszy, bardziej demokratyczny jest w nich proces decyzyjny. Lepszy jest też nadzór nad ich działalnością, poziom przestrzegania w nich norm etycznych, sprawniejszy jest system zarządzania ryzykiem. W efekcie wyniki są bardziej przewidywalne i lepsze.

Prof. Brdulak wskazuje też na zalety różnorodności wiekowej zarządów: – Z moich obserwacji wynika, że ludzie, którzy musieli pokonać więcej przeszkód, by znaleźć się na danym stanowisku, są dzięki tym doświadczeniom rozsądniejsi i bardziej uważni.

Dlatego osoby niepełnosprawne, nawykłe do pokonywania na co dzień wielu barier, są nieraz lepiej „wytrenowane” do radzenia sobie z problemami w pracy i stresem. Z kolei geje wychowani w konserwatywnych społeczeństwach są często obdarzeni dużą wrażliwością, jeśli chodzi o ludzi, i lepiej zarządzają ryzykiem. 

Jak oni to robią

– Życzliwe podejście do różnorodności powinno się zacząć już w momencie rekrutacji – radzi Adam Malczar, rzecznik prasowy Google Polska. – Ludzie muszą mieć jasność, że o zatrudnieniu będą decydować tylko ich kompetencje. To przyciąga talenty. 

A Beata Markowska podkreśla: – Staramy się, aby wszyscy u nas czuli się komfortowo. Im bardziej jesteśmy otwarci, tym lepsza jest atmosfera w firmie.

To ważne, gdyż, jeśli chodzi o dobrostan pracowników, pierwsze skrzypce gra zawsze poczucie wpływu i akceptacji. Wówczas są dużo bardziej zaangażowani, kreatywni i wydajni. Dlatego bycie firmą „w porządku” tak pozytywnie wpływa na jej wyniki. 

W tego typu przedsiębiorstwach dużą rolę w budowaniu kultury różnorodności odgrywają szkolenia. W IBM obejmują one m.in. „wejście w buty” osoby niepełnosprawnej. Można się przekonać, jak trudna jest jazda na wózku, jak się czuje ktoś z ograniczonym widzeniem czy czuciem w kończynach. Stałe promowanie empatii i tolerancji jest tym potrzebniejsze, że nawet w najbardziej zaawansowanych w polityce różnorodności firmach zdarzają się choćby menedżerowie, którzy mają problem z jej akceptacją. Niechęć do niektórych grup czy lęk przed nimi są zresztą często nieuświadomione. Żeby zwalczyć tego rodzaju uprzedzenia, Google uruchomiła w 2013 r. specjalne warsztaty i kursy. 

Chodzi też o zwiększanie wiedzy na temat różnorodności. Zdaniem Malczara jest to najbardziej skuteczne, gdy inicjatywa jest oddolna, koleżeńska, przy lekkim wsparciu ze strony kierownictwa. W Google pracownicy organizują się np. w kluby, które dyskutują na różne tematy, tworzą materiały czy wymyślają akcje, a firma zapewnia im salę i możliwości. – Ważne jest jednak to, aby w takich grupach uczestniczyły rozmaite osoby, które dany temat interesuje. Na przykład, żeby na spotkanie społeczności LGBT mogły przyjść także osoby heteroseksualne, które chcą posłuchać swoich kolegów i koleżanek i dowiedzieć się czegoś nowego – zaznacza Malczar. 

W IBM pracownicy organizują „dni międzykulturowe” i prezentują swoje kraje czy regiony. Ma to także wymiar praktyczny. Pomaga z pierwszej ręki zapoznać się ze złożonością czyjejś tradycji, co przydaje się przy ekspansji na danym rynku. – W ramach dni międzykulturowych organizowane są także warsztaty z kultury biznesu różnych narodowości, aby nasi pracownicy mieli większe wyczucie i zrozumienie stosownych niuansów – dodaje Beata Markowska. 

Wzmacnianie kultury różnorodności nie ogranicza się jednak tylko do działań w firmie. Pracownicy IBM, Google, Nielsena, Netflixa i wielu innych przedsiębiorstw uczestniczą w Paradzie Równości w Warszawie. – Wspierając osoby o odmiennej orientacji seksualnej, realizujemy też własne wartości – tłumaczy Malczar.

Wiele firm oferuje im również pomoc prawną czy psychologiczną. W Google mogą na nią liczyć choćby ci, którzy wzięli ślub nieuznawany w danym kraju. Z kolei IBM prowadzi, gównie w USA, program wspierający osoby będące w trakcie zmiany płci. 

Firma ta regularnie pojawia się także na wydarzeniach dotyczących niepełnosprawności i zaprasza na spotkania osoby z różnymi niepełnosprawnościami. To okazja do znalezienia wartościowego pracownika, ale również do zamanifestowania wsparcia. Można dowiedzieć się, jak dostosować do siebie stanowisko pracy, jak napisać dobre CV, szukać zatrudnienia. Ważną rolę w tych działaniach odgrywają oddolnie tworzone sieci pracownicze (Business Resource Groups) zrzeszające osoby zainteresowane tworzeniem w IBM tzw. włączającego środowiska. 

Tych, którzy chcą pójść w ślady tolerancyjnych korporacji, Halina Brdulak przestrzega jednak przed podchodzeniem do różnorodności w sposób formalny i szufladkowaniem ludzi. – Każdy z nas jest wiązką bardzo różnych cech i np. pochodzenie może nas określać znacznie mniej niż temperament czy wcześniejsze przeżycia. Wszystko powinno być uwzględniane – mówi. 

– O różnorodności należy myśleć systemowo, jako o elemencie ogólnej filozofii zarządzania firmą. Podchodzenie do niej, jak do kolejnego zadania, które trzeba odhaczyć, grozi zaprzepaszczeniem wszystkiego – wtóruje jej Adam Malczar. Z zadowoleniem obserwuje, jak przedsiębiorstwa coraz częściej myślą o wyrównywaniu szans właśnie jako o części pełnowymiarowej firmowej kultury i przyjaznego miejsca pracy.       

Karta już jest

 Zarządzanie różnorodnością zaczyna być regulowane prawnie. Na przykład spółki notowane na GPW muszą składać raporty pozafinansowe, których elementem jest sprawozdanie z równego traktowania pracowników w firmie. W 2012 r. Polska przyjęła również współfinansowaną przez UE Kartę Różnorodności – międzynarodową deklarację, której dobrowolni sygnatariusze (głównie przedsiębiorstwa, samorządy i organizacje pozarządowe) zobowiązują się do wprowadzenia u siebie zakazu dyskryminacji i do promowania różnorodności. Program, nadzorowany przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu, od 2019 r. jest płatny dla firm dużych i średnich, lecz nadal bezpłatny dla MSP. Sygnatariusze otrzymują dostęp do darmowych seminariów internetowych, zniżek na szkolenia i stają się częścią sieci innych firm i samorządów, co jest okazją nawiązywania relacji biznesowych. 

Jednak, choć podpisanie Karty Różnorodności daje duże wizerunkowe przewagi, wiele firm w naszym kraju wciąż się obawia, że „afiszując się” z tolerancyjnym podejściem, stracą np. niektórych klientów (co w rzeczywistości zdarza się rzadko, a uzyskane korzyści są dużo większe). 

Według prof. Haliny Brdulak z SGH w Polsce musi jeszcze minąć dużo czasu, zanim różnorodność przestanie być kojarzona z zagrożeniem. Kolejnym powodem oporu części biznesu jest częsty u nas lęk przed ryzykiem i nowościami, trzymanie się utartych procedur, a także silna społeczna nieufność. 

Dwoje feministów

 Równo 150 lat temu słynny brytyjski filozof i ekonomista John Stuart Mill, uważany za ojca liberalizmu demokratycznego, opublikował esej „Poddaństwo kobiet”. Wykazał w nim, że pozbawienie kobiet praw obywatelskich i do edukacji, a także zabranianie im wykonywania większości zawodów jest nielogiczne i hamuje rozwój społeczeństwa oraz gospodarki, i w efekcie jest szkodliwe dla samych mężczyzn. Co ciekawe, poglądy Milla ewoluowały pod wpływem jego żony, również filozofki, Harriet Taylor Mill. Sądził na przykład, że praca zawodowa nie powinna być dostępna dla kobiet wychowujących dzieci, a nawet, że doprowadziłaby do załamania gospodarki. Książkę podpisał tylko swoim nazwiskiem, lecz i tak uważa się, że musiał ją pisać wspólnie ze zmarłą dekadę wcześniej Harriet. Tak oto dyskurs osób początkowo pod wieloma względami bardzo odmiennych doprowadził do powstania dzieła przełomowego, jeśli chodzi o początki nowoczesnego społeczeństwa. Od dążenia do zrównania pozycji kobiet i mężczyzn w firmach zaczęła się także w latach 80. polityka różnorodności w biznesie.