Raport Pracownik w centrum uwagi. Komunikacja firmowa z akuszerką w tle

Gdy przeglądam dawne gazetki zakładowe i dzisiejsze firmowe grupy w social mediach, trudno mi znaleźć dla nich wspólny mianownik.

Tylko pozornie. Komunikacja wewnętrzna zawsze była częścią zarządzania. I zmieniała się razem z nim. W zależności od tego, jak w firmie były ustawione relacje między ludźmi, miało to swoje odbicie w komunikacji wewnętrznej. Na początku XX w., gdy rozkwitały takie zakłady jak Ford, była to komunikacja jednostronna, czyli z góry na dół. Pracownicy mieli po prostu wyznaczone zadania. Można powiedzieć, że symbolem tej komunikacji był radiowęzeł. Komunikacja przebiegała poprzez oświadczenia – kto, co i kiedy ma robić.

Czasy zaczęły się jednak zmieniać i zaczęły mieć znaczenie nowe aspekty, np. motywowanie pracowników, budowanie poczucia wspólnoty. Wtedy zaczęto tworzyć różne nowe płaszczyzny porozumienia, takie jak spotkania integracyjne, warsztaty team buildingowe. Wszystko po to, żeby wzmagać efektywność współdziałania w pracach wymagających twórczego podejścia i  budować drużynowość. Kluczową sprawą była motywacja oraz zaufanie i zaangażowanie, ponieważ to one sprawiały, że lojalność pracowników z kwalifikacjami rosła.

Odkryto, że jeżeli mamy dobrego, wyszkolonego pracownika, to lepiej się z nim komunikować tak, żeby miał poczucie jedności z firmą, niż żeby po prostu dostawał polecenia. Bo w tym drugim wypadku wystarczy, że ktoś mu zapłaci więcej, a on zmieni pracę. Tracimy wtedy cały czas jego nabywania wiedzy o firmie i jej sposobie funkcjonowania. No i sensem pracy jest jedynie pieniądz.

Elementami komunikacji zwiększającymi głębokość relacji było zarówno docenianie, czyli komunikaty o nagrodach i wyróżnieniach, jak i spotkania wewnętrzne: śledziki, jajeczka, pikniki rodzinne itd. Ich celem było pokazywanie, że stanowimy zespół i wzajemnie się wspieramy. Choć nie komunikowaliśmy sobie wiedzy o tym, co robimy dobrze w robocie, tylko że się lubimy.

Śledziki w wielu firmach przetrwały. To co się zmieniło, to sposób przemawiania na tego typu imprezach. Prezes, który wzywa do walki, budzi dziś raczej śmiech.

Rzeczywiście, w latach 90. wychodziły podręczniki zarządzania bazujące na przemówieniach wodzów, którzy wyznaczali wielkie cele i namawiali ludzi, by razem z nimi szli do zwycięstwa. Ta metaforyka była związana z wojskiem – pojawiało się „zdobywanie rynków”, „zwalczanie konkurencji”, zwycięzcy i zwyciężeni. Świetnie pokazano to w filmie „Wilk z Wall Street”, gdzie cel i walka o jego realizację są najważniejsze. To bojowe nastawienie było widać także w komunikacji wewnętrznej, która zagrzewała pracowników-żołnierzy do podbijania nowych rynków i zdobywania coraz ambitniejszych celów. No i w walce ofiary się nie liczą. Straty w okopach muszą być.

Używa pan czasu przeszłego.

Nowe milenium to czas, gdy w komunikowanych narracjach firmowych pojawiło się pojęcie zrównoważonego rozwoju. A także problemy wypalenia zawodowego i sensu pracy. Ludzie zaczęli uważać, że ich praca jest po nic. Szczególnie dla młodego pokolenia ważne było, żeby ich praca miała znaczenie. Że to nie tylko kopanie i zakopywanie rowów.

Skoro pieniądze przestały być kluczową motywacją (przynajmniej powyżej średniej krajowej), komunikacja wewnętrzna zaczęła się skupiać na tzw. organiczności. Na tym, że robimy coś dobrego. Pojawiły się wolontariaty. W pismach content marketingowych, które są skierowane do pracowników, mamy zarówno relacje z firmowych eventów, jak i wypraw wolontariackich, działań na rzecz ratowania planety, ograniczania naszego wpływu na środowisko i otoczenie. Potem do tego doszedł jeszcze jeden ważny kawałek – działy komunikacji zrozumiały, że ich skuteczność zależy od zaangażowania pracowników w proces komunikacji. Zaczęli być oni badani nie tylko pod kątem zadowolenia, satysfakcji, ale również pod kątem ich pomysłów na to, o czym warto mówić w organizacji. Stali się współwłaścicielami rozmowy firmowej i uczestnikami rozwoju. Wiadomo przecież, że są oni najbliżej tego, co się dzieje w firmie, poza tym ich pomysły są tańsze niż opracowywanie czegoś z zewnątrz, więc warto wykorzystywać ten potencjał.

Tak ewoluowała treść komunikacji wewnętrznej, a co z jej formami?

Tu też przełomem było nowe milenium i rewolucja technologiczna. Od typowej gazety pracowniczej z rytualnym i letnim wstępniakiem prezesa, przeszliśmy do aplikacji mobilnych czy intranetu, w których pracownicy są nie tylko konsumentami treści, ale także ich twórcami. Filmiki, selfiki, komentarze – to otworzyło prawdziwy potencjał tworzenia nowych treści w komunikacji wewnętrznej, a przez to poszerzyło kanały wymiany informacji.

Firmy zaczęły też stawiać większy nacisk na używany język. I to nie tylko język zewnętrzny, który był upraszczany ze względu na klienta, ale także relacje wewnątrz firmy. Zaczęły się szkolenia z NVC, czyli non-violence-communication, i wszystkiego, co miało służyć budowaniu dobrej atmosfery i akceptacji: bo okazało się, że akceptacja i różnorodność prowadzi do lepszych wyników firmy. Jeśli jest dobra atmosfera, to będzie też większa wydajność. Mobbing? Już nie przejdzie, bo obniża nam wydajność, a do tego powoduje, że pracownicy uciekają. Stałym elementem gry zaczęli być whistleblowerzy i różne procedury, które mają zapobiegać dyskryminacji. To są nowe tematy, które pojawiają się w komunikacji wewnętrznej.

Jednym słowem od papieru firmy przeszły do sociali pracowniczych.

Tak. Choć, jeśli chodzi o papier, to wciąż jest obecny i ma się dobrze. Każda forma może zachwycić i skutecznie działać pod warunkiem, że jej przekaz jest autentyczny i trzyma dostosowany do odbiorcy estetyczny poziom. Od kilku lat jestem jurorem w konkursie Power of Content Marketing Awards, oceniamy efekty pracy działów komunikacji największych firm działających w Polsce. Mam więc okazję obserwować, jak ten rynek się zmienia i choć widać, zwłaszcza w czasach pandemii, migrację z papieru do wydań wirtualnych, to są przykłady firm, które doskonale potrafią oba te elementy łączyć. Takim przykładem, wręcz rynkowym benchmarkiem, jest wewnętrzna komunikacja ING Banku Śląskiego. Są tu wydania papierowe i doskonałe rozwiązania intranetowe, jak np. w przypadku kryzysowej komunikacji w pandemii, kiedy pracownicy sobie wzajemnie oferowali pomoc podczas pracy zdalnej. Wspierali się. Nie będąc ze sobą fizycznie, jednocześnie tak działali, by ze sobą być.

Coś jeszcze pana zaintrygowało?

Elementy grywalizacji, np. gry rekrutacyjne, także w formie np. escape roomów. Te rzeczy pozwalają nam przeżyć coś we wspólnym doświadczeniu grupowym, a jednocześnie przeżycia w grze trwalej osadza sposób myślenia i działania danej firmy. I to jest dużo lepsze niż informowanie, jak działa firma. Takie poligonowe działanie, symulacyjne jest niesamowicie skuteczne.

Jakim wyzwaniom powinna sprostać komunikacja wewnętrzna, by nazwać ją dobrą?

Dobra komunikacja wewnętrzna ma zapewnić trzy rzeczy. Po pierwsze, tożsamość grupową, która spowoduje, że poczujemy się częścią pewnej organizacji. Dzięki temu łatwiej możemy się zidentyfikować z celami firmy.

Druga kwestia to te cele. Jeśli mamy w głowie, że one są nasze, to wtedy organizacja działa w jednym kierunku i nie przeszkadza sobie. Ludzie są w stanie wtedy ze sobą współpracować. Komunikacja wewnętrzna ma również pomóc zsynchronizować postawy pracowników z celami firmy – o czym szerzej piszę w „Małej książeczce o współpracy” przygotowanej z dr. Wekselbergiem.

Trzecia rzecz – komunikacja wewnętrzna – ma rozwiązywać problemy i napięcia w organizacjach, zwłaszcza większych. Bo jeżeli nie będą one rozwiązywane, to pojawią się nieformalne kanały, które będą generować różne spiskowe teorie. A to będzie obniżało zaufanie pracowników. Im bardziej zatem ta rozmowa w oficjalnych kanałach jest szczera, tym większa szansa, że pracownicy będą mieli poczucie, że firma jest z nimi szczera, że można jej zaufać. A co za tym idzie w naturalny sposób będzie rosła ich odporność na kryzysy.

Jak oceniać materiały przygotowywane przez komunikację wewnętrzną? Na jakie elementy zwrócić uwagę, żeby dobrze komunikować się z pracownikami?

Pierwsza rzecz, która mi się nasuwa, to wymiar rytualność versus naturalność rozmowy. Jeśli już się zgodziliśmy, że komunikacja wewnętrzna powinna być rodzajem rozmowy firmy z pracownikiem, a nie oświadczeniem, to trzeba sobie zadać pytanie, czy ta rozmowa jest naturalna (czyli razem rozwiązujemy problemy), czy to tylko taki rytuał (prezes mówi, jak to jest fajnie i jak wszyscy mają być szczęśliwi).

Druga rzecz to storytelling. Bo jeśli powiemy sobie, że nasze wartości są takie i zapiszemy je w bulletach, to tak naprawdę nie ma to żadnego znaczenia Natomiast, jeśli pracownicy opowiadają o wartościach przez pryzmat swoich historii, podzielą się swoimi emocjami, wtedy mamy do czynienia z realnym przekazem.

Trzecia kwestia to jest atrakcyjność tego przekazu. A atrakcyjne jest to, co ma dla nas znaczenie, co nas dotyczy, a nie jest ważne tylko dla kadry zarządzającej. Atrakcyjne nie oznacza w tym wypadku szczególnych upiększeń, ale np. docenienie pracowników czy relacja z ich autonomicznego działania, kiedy sami podejmują decyzję.

Ale kiedy jest piękny papier, wspaniałe zdjęcia… nagle może stać się irytujące to, że na podwyżki nie ma, a na gazetę pracowniczą jest?

Wszystko musi być spójne. Jeżeli pracownicy są zmuszeni do oszczędzania na wszystkim, łącznie z papierem do drukarek, a np. gazeta marketingowa jest wydana na kredowym papierze, to to jest bez sensu. Ale jeżeli firma wytwarza np. piękne buty czy torebki, to ważne, żeby ta komunikacja miała walor estetyczny.

I na koniec, czy do komunikacji wewnętrznej potrzebni są dziennikarze, czy wystarczą pracownicy?

Pracownicy nie zawsze dobrze radzą sobie z tworzeniem atrakcyjnych treści, bo często bardzo się przy tym napinają, usztywniają. Nie mają praktyki, a poza tym wiedzą, że zostaną ocenieni przez szefów, więc na wszelki wypadek piszą tak, żeby uszczęśliwić wszystkich, a to jak wiadomo nie jest możliwe. Widzę tu więc tym bardziej rolę profesjonalistów. W komunikacji firmowej dobry dziennikarz powinien być rodzajem akuszerki, która sprawia, że treści opowiedziane przez pracownika nabierają atrakcyjnej formy. Nie chodzi, o to, żeby je tworzyć, tylko wydobywać na światło dzienne. Może stworzyć model działania, a pracownicy dalej pójdą już sami. Bo dobrze rozpoczęta rozmowa sprawia przyjemność.

Case study // Projekt: „Świat PZU. Magazyn elektroniczny dla pracowników"

Interaktywny „Świat PZU” to elektroniczna wersja czasopisma pracowników Grupy PZU udostępniana kwartalnie w firmowym intranecie, równolegle z wydaniem drukowanym dystrybuowanym w centrali i oddziałach. – Z uwagi na pandemię w marcu 2020 r. czasowo zrezygnowaliśmy z publikowania periodyku w formie papierowej i przygotowaliśmy autorski layout e-PDF, który koresponduje ze znaną z wydania drukowanego i lubianą przez pracowników szatą graficzną, przenosząc ją w nową, digitalową przestrzeń i otwierając możliwość poszerzania artykułów o dodatkowe treści czy przekierowywania czytelników do źródeł zewnętrznych – opowiada Dorota Łygaś, kierownik zespołu komunikacji wewnętrznej Grupy PZU.

Atrybuty e-wydania

● Jest w pełni interaktywne – czytelnik może swobodnie poruszać się po nim dzięki prostej i przejrzystej nawigacji, przechodzić pomiędzy działami, szybko wracać do wybranych materiałów, a nawet rozwiązać interaktywną krzyżówkę.

● Liczne wykresy, ilustracje, infografiki i zdjęcia ułatwiają lekturę i przyswojenie informacji każdemu czytelnikowi – wystarczy najechać na interaktywną aplę, żeby poznać znajdującą się pod nią zawartość.

● Publikowane treści są spójne z wydaniem drukowanym i zgodne z realizowanym w Grupie PZU projektem „Prosta polszczyzna”– wszystkie artykuły charakteryzuje zarówno nienaganność stylistyczna, jak i poprawność językowa oraz ekonomia używanych środków wyrazu.

Nagrody

● Power of Content Marketing Awards 2021 – wyróżnienie w kategorii magazyn elektroniczny dla pracowników za promowanie pracowników jako ekspertów.