Ani Iron Man, ani Wonder Woman

Prezes jako kapitan statku
Prezes jako kapitan statku, fot. Shutterstock
Koncepcja prezesa jako kapitana statku straciła rację bytu. Pora zarzucić poszukiwania liderów o nadludzkich zdolnościach. Teraz potrzeba nam organizacji zdolnych wyzwolić i spieniężyć codzienny geniusz „zwyczajnych” pracowników.

Gdyby poprosić przypadkową osobę o sporządzenie rysunku, który przedstawiałby jej organizację, najpewniej zobaczylibyśmy na kartce dobrze znaną wszystkim piramidę prostokątów i linii. Utrwalony łańcuch dowodzenia zalicza się bez wątpienia do najtrwalszych struktur społecznych. Jest prosty, daje się łatwo skalować i sprawia wrażenie narzędzia o charakterze ponadczasowym. 

Łatwo można ulec przekonaniu, że w zasadzie nie da się prowadzić działalności na dużą skalę bez podrzędno-nadrzędnej struktury władzy. Jedność przywództwa wymaga jasności co do kierunku działania, a przejrzyste zależności służbowe eliminują wątpliwości. Ustrukturyzowanie uprawnień decyzyjnych pozwala ukształtować w jednolity sposób zależności między kompetencjami a władzą. Przecież gdyby formalnej hierarchii zabrakło, zapanowałaby anarchia, prawda? Może tak, a może nie.

Niezależne zespoły czy odgórna hierarchia

Weźmy jako przykład projekt ATLAS, jedną z czterech inicjatyw badawczych korzystających z Wielkiego Zderzacza Hadronów. ATLAS skupia wysiłki ponad 3 tysięcy naukowców reprezentujących 180 instytucji. Projekt ruszył w 1992 r. i miał na celu odkrycie najgłębszych tajemnic wszechświata. W tym celu zespół ATLAS skonstruował jedno z najbardziej zaawansowanych technologicznie urządzeń, jakie kiedykolwiek powstały, a mianowicie wielki detektor cząstek mierzący 45 metrów wysokości i 25 metrów długości. Aby to urządzenie mogło powstać, pod powierzchnią idyllicznej szwajcarskiej wioski trzeba było zmontować ponad 10 milionów części. 

Na wstępnym etapie projektu konsorcjum ATLAS bez większego powodzenia szukało odpowiedniej koncepcji organizacyjnej dla swojej działalności. Samo przedsięwzięcie było na tyle nowatorskie, że prace projektowe i rozwojowe trzeba było rozdzielić na mniejsze inicjatywy, aby mogły się nimi zająć mniejsze zespoły. Jednak wszystkie podsystemy – a były ich setki – musiały tworzyć jedną, w pełni spójną całość. Tak oto zrodził się dylemat. Niezależne zespoły najpewniej świetnie by sobie radziły z kreatywnym rozwiązywaniem problemów, mogłyby mieć jednak problem z koordynacją działań na wysokim poziomie. Tymczasem scentralizowana organizacja mogłaby lepiej sobie radzić z działaniami integracyjnymi, ale też upaść pod ciężarem wielości zupełnie nowych problemów, które wymagały rozwiązania. Ponadto struktura zarządzania odgórnego zapewne budziłaby opór naukowców dysponujących wiedzą niezbędną do realizacji przedsięwzięcia, a mocno przywiązanych do idei własnej niezależności. 

Ostatecznie konsorcjum wybrało strukturę oddolną, funkcjonującą na zasadzie koordynacji partnerskich wysiłków, będącą alternatywą dla aktywności kadry zarządzającej. Każdy podsystem miał własną radę, w skład której wchodzili wszyscy naukowcy pracujący nad danym aspektem projektu. Dyskusje toczące się w obrębie tych rad, choć bywały gorące, zawsze miały charakter otwarty i kolegialny. W przypadku impasu przeciwstawne opinie przedstawiano na forum współpracowników, którzy następnie głosowali nad najlepszym ich zdaniem rozwiązaniem. Gdy pojawiały się problemy interdyscyplinarne, powoływano do ich rozwiązania tymczasowe grupy robocze. Gdy na przykład okazało się, że główny magnes będzie wymagać więcej przestrzeni, niż pierwotnie zakładano, i w związku z tym zostanie mniej miejsca na inny sprzęt, powołano do życia specjalny zespół, którego zadaniem było poszukiwanie sposobu na obejście tego problemu. W trakcie realizacji projektu poszczególne rady publikowały na bieżąco informacje o swoich postępach, a ekspertów zachęcano do zamieszczania w internecie merytorycznych komentarzy. Decyzje o największej wadze zapadały na poziomie strategicznym, w radzie ds. współpracy. Poszczególne instytucje uczestniczące w projekcie miały zagwarantowane miejsce w tej radzie, a decyzje zapadały większością dwóch trzecich głosów. 

Anachroniczni liderzy

Stworzenie detektora ATLAS wymagało wielkiej kreatywności i równie wielkiego wysiłku...

Artykuł dostępny tylko dla prenumeratorów

Masz już prenumeratę? Zaloguj się

Kup prenumeratę cyfrową, aby mieć dostęp
do wszystkich tekstów MyCompanyPolska.pl

Wykup dostęp

Co otrzymasz w ramach prenumeraty cyfrowej?

  • Nielimitowany dostęp do wszystkich treści serwisu MyCompanyPolska.pl
  •   Dostęp do treści miesięcznika My Company Polska
  •   Dostęp do cyfrowych wydań miesięcznika w aplikacji mobilnej (iOs, Android)
  •   Dostęp do archiwalnych treści My Company Polska

Dowiedz się więcej o subskrybcji

My Company Polska wydanie 10/2022 (85)

Więcej możesz przeczytać w 10/2022 (85) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY