Trzy sygnały alarmowe. Kiedy lepiej pomyśleć o "zamrożeniu" firmy?
Jakie konkretne czynniki doprowadziły do decyzji o „hibernacji” Goshico, zamiast kontynuowania jego rozwoju?
Decyzja o „hibernacji” GOSHICO była świadomym, strategicznym wyborem. Dla wielu firm punktem zwrotnym okazała się pandemia, dla mnie był to dzień, w którym świat się zatrzymał, a ja właśnie kończyłam sesję zdjęciową do kampanii „Queen Bee”. Tematem przewodnim kolekcji była idea powrotu do jakości, rzemiosła i dbałości o środowisko. Już wtedy mówiłam, że rynek modowy potrzebuje spowolnienia, a nie przyspieszenia.
Motyw pszczoły i plastra miodu, czyli symbolu wspólnoty i mądrego systemu, stał się nie tylko estetycznym, ale i filozoficznym fundamentem tej kampanii. Obserwowałam w jakim kierunku zmierza rynek i wiedziałam, że nie chcę być częścią „systemu”, który rozmija się z moimi wartościami. Bo kiedy system traci równowagę, uważam, że świadomi liderzy nie zawsze muszą się do niego dostosowywać, ale mogą też tworzyć nowe struktury. Takie, które niosą ze sobą sens, zostawiają konkretną wartość.
GOSHICO było firmą rodzinną w pełnym znaczeniu tego słowa. Ta marka została zbudowana na zasadach lojalności, rzemiosła i relacji, które trudniej znaleźć w korporacyjnym świecie. Działając w branży mody przez 15 lat, inspirowaliśmy się wartościami małych włoskich i francuskich i manufaktur, które nie gonią za trendami, lecz pielęgnują DNA marki przez pokolenia. Właśnie te wartości - stabilność, odpowiedzialność i szacunek do klienta - stały się naszym kompasem.
Dziś z perspektywy pracy jako strateg marek widzę, że firmy rodzinne są jednym z najczystszych przykładów marki opartej na tożsamości. Ich siłą jest autentyczność, a słabością - brak elastyczności wobec zmian. mam
Świadome „zamrożenie” marki, szczególnie rodzinnej, jest często niezbędne, by zachować jej istotę, a czasem nawet relacje. Dla mnie i mojej siostry Agnieszki - współzałożycielki GOSHICO - to była redefinicja naszej siostrzanej relacji. Dziś nie żałujemy tej decyzji. Takie firmy jak nasza nie rodzą się z kalkulacji, lecz z pasji i przekonania, że można tworzyć coś z duszą. Gdy rytm biznesu zaczyna wyprzedzać rytm człowieka, system się rozregulowuje. Wtedy często najlepszym ruchem strategicznym jest powrót do źródła - do wartości, które stanowiły fundament powstania marki.
Jakie niezrealizowane ambicje lub aspekty Goshico skłoniły Panią do transformacji ścieżki zawodowej?
Moja droga zawodowa zawsze była dla mnie przestrzenią do rozwoju, a nie celem samym w sobie. Nigdy nie pracowałam dla pieniędzy, one pojawiały się, gdy byłam w zgodzie ze sobą. Założenie drugiej marki nie było efektem niezrealizowanych ambicji, a raczej odpowiedzią na potrzeby klientów. Gdy przedsiębiorcy, obserwując sukces GOSHICO, zaczęli zgłaszać się do mnie po wsparcie strategiczne, zrozumiałam, że czas na kolejny etap, czyli dzielenie się doświadczeniem.
Jako osoba, która łączy w sobie dziewięć zawodów, dwie dekady praktyki i artystyczną wrażliwość, potrafię budować marki kompleksowo: od strategii, przez strukturę, po wizerunek. Przeszłam wszystkie etapy przedsiębiorczości, więc wiem, co naprawdę czuje lider w procesie zmiany. Warto dodać, że w bardzo młodym wieku postawiłam na rozwój i pracę z podświadomością. Wtedy rozwój osobisty nie był jeszcze modny. Dziś widzę, że to właśnie było jednym z filarów mojego sukcesu zarówno osobistego, jak i zawodowego.
Kiedy w wieku 26 lat założyłam z siostrą firmę, kierowała mną wrażliwość artystki i potrzeba pracy z misją. Rozwój biznesu wzmocnił mnie jako liderkę i pozwolił połączyć to, co intuicyjne, z tym, co strategiczne.
To właśnie ta świadomość, połączenie strategii, psychologii, tożsamości i wizerunku, doprowadziła mnie do stworzenia The Inner Brand Strategy™, autorskiej metody pracy z marką, która zaczyna się od człowieka.
W jaki sposób doświadczenie z Goshico wpłynęło na rozwój metody The Inner Brand Strategy™?
GOSHICO było moim żywym laboratorium - testem na to, jak ego, ambicja i sukces rynkowy wpływają na strukturę marki, ale również na mnie jako człowieka. Z biegiem lat dostrzegłam, że firma jest odzwierciedleniem swojego założyciela. Jego emocje, decyzje i intencje zapisują się w marce jak w pamięci ciała - wpływają na to, jak firma oddycha, działa i komunikuje się ze światem.
Nasze folkowe motywy na torebkach działały na poziomie zbiorowej nieświadomości - odwoływały się do pamięci kulturowej, do archetypów zakorzenionych głęboko w polskiej tożsamości. Już wtedy intuicyjnie pracowałam z podświadomością poprzez design, symbole i emocje. Dziś wiem, że właśnie ten wymiar stał się jednym z fundamentów mojej metody The Inner Brand Strategy™ – systemowego podejścia, które łączy strategię, neurobiologię i ustawienia systemowe w biznesie.
Przez te 15 lat doświadczyłam całego wachlarza emocji, które mogą towarzyszyć liderowi. Od ekscytacji po pytanie “Czy świat potrzebuje kolejnej torebki?”. Zrozumiałam, że marka nie słabnie dlatego, że ma zły produkt, lecz dlatego, że lider traci kontakt z własną prawdą. Marka to emocje - trzeba je rozpoznać, zrozumieć i umieć pogodzić własne potrzeby z potrzebami klientów. To złożony proces, którego wielu przedsiębiorców nie docenia, skupiając się wyłącznie na wzroście i zyskach.
Ta ignorancja prowadzi do wypalenia, depresji i utraty sensu, bo gdy człowiek traci siebie, jego marka traci duszę. Moim celem jest pomóc liderom odzyskać ten kontakt, zanim ich biznes stanie się tylko pustą strukturą.
Jakie są kluczowe wskaźniki dla przedsiębiorców, że nadszedł czas na „zamrożenie” lub strategiczne wycofanie się z projektu?
Z mojej perspektywy są trzy rodzaje sygnałów: systemowe, emocjonalne i rynkowe.
O systemowych mogę opowiedzieć z punktu widzenia stratega pracującego z liderami, coacha systemowego i facylitatorki ustawień systemowych w biznesie. Gdy przepływ w organizacji zamiera - zespół traci energię, decyzje są odkładane, a kluczowe procesy przestają się spinać. W przypadku firm rodzinnych warto jeszcze zadać sobie pytanie czy firmą zarządza energia rodziny czy energia biznesu.
Każdy, mały i średni biznes jest napędzany przez założycieli. Sygnały emocjonalne w firmie są silnie związane z osobistymi przeżyciami właściciela biznesu. Gdy ten, mimo sukcesów, czuje pustkę, utratę sensu lub wewnętrzny sprzeciw wobec kierunku, w jakim zmierza firma przestaje zasilać i wspierać biznes. Przykład przedsiębiorcy Michała Kicińskiego, który publicznie mówił o swoich przełomach, kryzysach, pokazuje, że bez świadomej pracy wewnętrznej biznes nie rozwija się.
Sygnały rynkowe są wtedy, gdy marka przestaje rezonować z tym co dzieje się na rynku - z trendami i potrzebami klientów. Wtedy najlepszym rozwiązaniem jest analiza strategii, stworzenie i wdrożenie nowej i dostosowanie się do zmian. Drugim jest „zamrożenie” projektu lub zamknięcie firmy podobnie jak decyzja o zejściu z góry tuż przed wejściem na szczyt w przypadku zmieniającej się pogody, W mojej opinii jest to aktem odwagi i zdrowego rozsądku. Zanim zostanie zainwestowana kolejna porcja energii i pieniędzy warto zadać sobie proste pytanie - “Jak chcę żeby wyglądała reszta mojego życia” i podążać za intuicją.
Jakie długoterminowe korzyści dla przedsiębiorcy może przynieść świadoma decyzja o „hibernacji” firmy?
Każde strategiczne “zatrzymanie się” to luksus. Oprócz oszczędności finansowych i czasowych warto wspomnieć o korzyściach dla własnego rozwoju. Jeśli możesz to zrobić i dać sobie czas na decyzję co dalej, warto z tego skorzystać. Moja marka BIZNES TO CZŁOWIEK powstała w czasach istnienia GOSHICO i stała się naturalnym ruchem. Jednocześnie ta sytuacja pokazała mi za czym podąża moja energia. Dała też możliwość większego wykorzystania moich wrodzonych talentów według metodologii Gallupa (strateg, aktywator, maksymalista, odpowiedzialność, wizjoner). Mam poczucie, że urodziłam się po to, żeby tworzyć setki marek, a moja własna nauczyła mnie szacunku do tego procesu. Markę modową przekształciłam w markę metodologiczną. Dla mnie projektowanie czy rozpisywanie kampanii sprzedażowych jest proste i naturalne jak oddychanie. Z doświadczenia jednak wiem, że można mieć najlepszy scenariusz sprzedażowy i świetną kampanię, ale jeśli lider nie czuje ekscytacji - publiczność też tego nie kupi.
