Pracodawcy muszą doceniać różnorodność

Różnorodność organizacji to już nie moda, ani wymóg wizerunkowy, lecz jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania, które wpływa na wy- niki finansowe firmy. W jaki sposób Amazon wprowadza to w życie?

Rzeczywiście, jeszcze stosunkowo niedawno różnorodność była traktowana jak pewnego rodzaju trend. Jednak w Amazon podchodzimy do tego bardzo poważnie, wręcz systemowo. Nie działamy od akcji do akcji, co być może wygląda efektownie, ale często tak naprawdę nie buduje inkluzywnej firmy. W naszej organizacji mamy wydzielony dział D&E zajmujący się równością, włączaniem i różnorodnością. Dodatkowo każda jednostka ma przypisanego opiekuna zajmującego się tą dziedziną. Dzięki takiemu rozwiązaniu możemy budować całą strategię w tym zakresie na poziomie globalnym, regionalnym i lokalnym. Ważnym elementem są też działania zmieniające mindset, czyli sposób myślenia.

Co konkretnie ma pani na myśli?

Przede wszystkim edukację. Organizujemy regularne szkolenia i warsztaty poświęcone różnorodności, które – co ważne – dostępne są nie tylko dla menedżerów, ale też dla wszystkich pracowników, również pracujących w naszych centrach logistycznych. Część z tych inicjatyw edukacyjnych skupia się na konkretnych grupach narażonych na dyskryminację, np. kobietach. Ciekawy przykład stanowi nasz flagowy program „MigaMY”, który zapewnia warunki bezpiecznej pracy osobom głuchym i słabo słyszącym. Inicjatywa wsparta jest akcjami edukacyjnymi pozwalającymi na przełamanie mitów o współpracy z takimi osobami. Prowadzimy też program „Welcome door” wspierający pracowników w postępowaniach emigracyjnych.

Amazon to firma międzynarodowa. Na ile amerykańska, włączająca kultura pracy pomaga wam we wprowadzaniu dobrych praktyk zarządzania w Polsce? 

To bardzo cenne zaplecze. Stany Zjednoczone to nasza kolebka, ale zdarzało się, że nasza kultura włączająca wzbogacała się też o doświadczenia pozyskiwane w Europie czy Azji. Dzięki temu nauczyliśmy się pracować w zespołach składających się z osób o różnym pochodzeniu, kulturze czy języku. To doświadczenie bardzo nam się przydało, gdy w ostatnich latach do Polski przybyło wielu pracowników z Ukrainy. Będąc firmą globalną, często zdarza się nam jednocześnie realizować międzynarodowe projekty. Z tego względu nawet w tak stosunkowo homogenicznym kraju jak Polska, w Amazon pracujemy w środowisku bardzo zróżnicowanym etnicznie i kulturowo. To niesamowicie poszerza horyzonty.

W jaki sposób temat zarządzania różnorodnością został zweryfikowany w praktyce przez ostatnie niełatwe dla biznesu i społeczeństwa wydarzenia, takie jak pandemia czy wojna w Ukrainie?

Już wcześniej nasz model zarządzania był bardzo skupiony na pracownikach i słuchaniu ich. Dzięki wypracowanym mechanizmom komunikacji wiemy na bieżąco, jakie są potrzeby zatrudnionych u nas osób i możemy szybko reagować. W pandemii bardzo nam się to sprawdziło. W tym czasie bardzo ważne było zapewnienie wszystkim poczucia bezpieczeństwa zarówno fizycznego, związanego z zagrożeniem koronawirusem, jak i psychicznego, ponieważ izolacja społeczna była dla wszystkich wyjątkowo trudnym doświadczeniem. To był wówczas nasz absolutny priorytet.

Powie pani więcej o tych kanałach komunikacji?

Po pierwsze, jest to polityka otwartych drzwi. W naszej firmie każdy ma bezpośrednią możliwość podejścia do menedżera i zgłoszenia swoich uwag czy pomysłów. Dodatkowo mamy też Forum Pracownicze. Jest to grono osób wybieranych przez pracowników, które ma z nimi stały kontakt i zbiera informacje o ich potrzebach. Zgodnie z zasadą walk the talk otrzymane sugestie staramy się wprowadzać w życie. W ten sposób budujemy empatyczne podejście do pracownika.

Różnorodność to także empatia, ale nie tylko pracodawcy, ale też pracowników. Jak Amazon podnosicie poziom świadomości w tym zakresie? 

Podstawowym elementem budowania świadomości, czym jest empatia i dlaczego należy siebie nawzajem słuchać, jest rozwijanie poczucia odpowiedzialności i sprawczości. Chodzi o to, by pracownicy mieli świadomość, że w sprawach firmy mogą się nie tylko wypowiadać, ale również, że ich głos jest słyszany i wpływa na rzeczywistość. Empatia działa w dwie strony. Zdarza się, że mówimy naszym pracownikom: „potrzebujemy waszego wsparcia”. Na przykład przed świętami, kiedy zamówień jest więcej i niezbędne jest większe zaangażowanie zatrudnionych osób. Nie boimy się o tym mówić wprost, informujemy otwarcie, co się dzieje w organizacji, dzielimy się także informacjami o wyzwaniach, jakie napotykamy. Taka transparentna komunikacja również bardzo skutecznie buduje empatię. Ważna jest też empatia we wzajemnych stosunkach między pracownikami. Przeprowadziliśmy kampanię „Reaguj”, w trakcie której mówiliśmy, jak ważne jest dostrzeganie i wsparcie kolegów i koleżanek będących w potrzebie, których spotyka krzywda, niesprawiedliwość czy nierówne traktowanie. W kampanii wspierali nas m.in. Michał Piróg i Joanna Koroniewska. Mamy też wdrożony system zgłaszania takich nieprawidłowości i uczymy pracowników, jak z niego korzystać.

W jaki sposób promowanie włączającej kultury organizacji przynosi efekty biznesowe?  

Włączanie i różnorodność to źródło niesamowitych, pozytywnych zmian. Homogeniczna kultura organizacji bywa wręcz niebezpieczna, bo sprzyja marazmowi. W zespole, w którym wszyscy myślą identycznie, trudno jest zidentyfikować ryzyka, dużo mniejsza jest też innowacyjność. W firmie różnorodnej mamy różne punkty widzenia, a jeśli do tego dochodzi inkluzywność, możemy z nich skorzystać i wprowadzać je w życie.

Jak to działa w praktyce?

W firmie inkluzywnej pojawiają się lepsze pomysły i są sprawniej realizowane. Przy czym mówiąc o różnorodności, nie mam na myśli wyłącznie otwarcia na grupy defaworyzowane, takie jak kobiety, osoby starsze, LGBT+ czy reprezentujące inną kulturę. Cechy inkluzywności mają też zespoły cross-funkcyjne, w których do wspólnej pracy nad projektem zaprasza się pracowników zajmujących się różnymi dziedzinami. Mają oni różne zaplecze społeczne, zainteresowania i doświadczenia życiowe, przez co również wnoszą odmienne perspektywy i podejście. Często rzucają nowe światło na rozwiązywane przez nas problemy. To również jest bardzo wartościowe.

Raport firmy doradczej Deloitte dowodzi, że 67 proc. kandydatów bierze pod uwagę różnorodność firmy jako istotny czynnik przy rozważaniu oferty pracy, a 74 proc. milenialsów uważa firmy o włączającej kulturze za bardziej innowacyjne. Czy firmy, które nie są otwarte na różnorodność, przetrwają? 

Niewykluczone, że przetrwają, ale będą miały bardzo ograniczoną sieć wpływów i okrojone grono odbiorców swoich usług. Wspomniał pan o wymaganiach, jakie mają młodsze pokolenia na rynku pracy. Pamiętajmy, że w coraz większym stopniu to one tworzą rynek konsumencki. Dla klientów również jest bardzo ważne, by kupować produkty czy usługi od organizacji odpowiedzialnej społecznie i działającej etycznie, w tym otwartej na różnorodność. Nie zapominajmy jednak, że różnorodność dotyczy także starszych generacji, zwłaszcza że dziś jesteśmy coraz dłużej aktywni zawodowo. Pokolenie Z ma w sobie dużo hurraoptymizmu, generacja X jest bardziej sceptyczna. W zespole warto mieć nie tylko ludzi, którzy uważają, że „mogą wszystko”, ale także kogoś, kto widzi ryzyka. Dlatego jest tak ważne, by pracodawcy nauczyli się doceniać różnorodność i uwzględniać wszystkie pojawiające się w zespołach głosy i perspektywy.