Możliwe, że nie będzie szefa
Warszawska firma R&M MainServ (późniejsza BIS MainServ), zajmująca się remontami i utrzymaniem ruchu w przemyśle, wytyczyła sobie kiedyś cel: w ciągu pięciu lat dojść do tego, by dzięki współpracy z nią klienci mogli zaoszczędzić 25 proc. swych wydatków na utrzymanie ruchu. A przy tym firma nadal chciała świadczyć dla nich usługi bardzo wysokiej jakości, żeby nie tylko przyciągać ich do siebie, lecz i utrzymać na dłużej. Musiała więc działać dużo bardziej rentownie, oszczędnie, a zarazem „nie spuszczać z tonu”. Ponieważ swoje usługi świadczyła w ramach poszczególnych projektów, postanowiła zdać się na szeregowych pracowników, którzy te projekty realizowali. Członkowie zespołu wykonującego dane zadanie sami oceniali efekty pracy włożonej przez każdego z nich i wspólnie rozdzielali premie, samodzielnie też decydowali, czy podejmą się konkretnego projektu, czy nie, jeśli z jakichś względów nie byliby w stanie zapewnić odpowiedniej jakości. Rezultaty tej samoorganizacji przeszły najśmielsze oczekiwania: po dwóch latach przychody firmy sięgnęły 82,5 mln zł, zamiast planowanych 73 mln, a zakładana marża wzrosła z 4 proc. do 6,2 proc. Innymi słowy, R&M MainServ działała nawet oszczędniej niż pierwotnie planowała.
To historia sprzed ponad dekady, a rozwiązanie zastosowane przez warszawską spółkę uważano wtedy za innowacyjne i nietypowe, nawet jak na zarządzanie poprzez projekty. Dziś wygląda na to, że takie głębokie zaufanie do pracowników to przyszłość wszystkich mądrych firm. Kiedy różni eksperci zastanawiają się, jak będzie organizowana praca w przedsiębiorstwie jutra, wskazują na najrozmaitsze czynniki – ekonomiczne, technologiczne i kulturowe – które jednak prowadzą do podobnej prognozy: to będzie taka praca, w której każdy będzie bardziej niż dziś zaangażowany w procesy decyzyjne i generalnie – w zarządzanie. Zmieni się rola lidera i rola pracownika, a także koncepcja samego zespołu. Dziś pokutuje przekonanie, że zespół to grupa ludzi zatrudnionych w danym dziale czy przedsiębiorstwie. Ale przebija się nowe podejście: skuteczny zespół to tylko ci, którzy skupieni są wokół realizacji konkretnego zadania. Pracownik może być zatem członkiem nawet kilku zespołów – w niektórych z nich będąc liderem, w innych nie, ale wszędzie czując się współodpowiedzialny za szukanie dróg do realizacji celu.
Pracownik wiedzy
Ta wizja zbiega się z koncepcją „pracownika wiedzy” stworzoną kilkadziesiąt lat temu i potem coraz bardziej modyfikowaną. Co to za pracownik? Weźmy proste porównanie: w epoce przemysłowej robotnicy przy linii montażowej setki razy dziennie kładli taką samą rzecz na taśmie. Mieli niewielki wybór, jeśli chodzi o działanie i jeszcze mniej decyzji do podjęcia. A jeśli już, to ich decyzje były proste i o niewielkim znaczeniu, a narzędzia, których używali, miały jedno konkretne przeznaczenie. Podobnie, pod wieloma względami (mały wybór działań, stosunkowo mało znaczące poszczególne decyzje i proste narzędzia), wyglądały czynności pracowników umysłowych.
Dziś mamy epokę postindustrialną, w której coraz bardziej potrzebny jest pracownik wiedzy, wykorzystujący swoje specjalistyczne wykształcenie i doświadczenie, działający w skomplikowanym i zmiennym środowisku. Taka osoba może, w zależności od sytuacji, pełnić w firmie różne funkcje i wciąż musi się czegoś nowego uczyć. Nie powtarza ciągle tych samych zadań i ma duże możliwości wyboru tego, nad czym będzie pracować, kiedy i jak (odpowiedzieć na ten e-mail, zająć się tym zadaniem, czy tamtym?). Prosi się ją, by sama podejmowała złożone decyzje, przy czym wiele z nich ma duże znaczenie dla firmy. Np. decyzje handlowca o tym, jak wykorzysta swój czas, mogą się dziś szybko przełożyć na to, że uzyska on rezultaty dużo poniżej lub powyżej założonego wyniku. Technologia cyfrowa jest w stanie bardzo ułatwić osiąganie świetnych rezultatów, jak i to utrudnić (takim mieczem obosiecznym jest choćby tendencja do załatwiania wszystkiego za pomocą e-maili). Narzędzia robią się coraz bardziej skomplikowane, a my musimy za tym nadążać i uczyć się ich umiejętnie używać.
W przyszłości elastyczni, generujący pomysły i wciąż się rozwijający pracownicy będą jeszcze bardziej potrzebni niż dziś, gdyż nic nie zapowiada, by przestała rosnąć konkurencyjność i nieprzewidywalność otoczenia, w jakim działają przedsiębiorstwa.
Przed ćwierćwieczem pracownika wiedzy utożsamiano raczej z kimś, kto w firmie ma wysoki status, jako dobrze wykształcony ekspert i dlatego pozwala mu się na sporą autonomię. Ale to się zmienia i już wkrótce taki status będzie miała (lub chciała mieć) większość zatrudnionych. Te przeobrażenia wymusi, po pierwsze, potrzeba skutecznego działania w konkurencyjnym środowisku. Wszystkie sprawdzone w praktyce metody zarządzania, nastawione na wzrost efektywności, elastyczności i kreatywności biznesu, zakładają dość dużą samodzielność szeregowych pracowników mających wpływ na decyzje podejmowane przez firmę. Szczególnie w sprawie wszelkich „jak”, czyli sposobów realizacji wytyczonych celów.
Po drugie, młodzi ludzie są dziś generalnie lepiej wykształceni niż ich rodzice czy dziadkowie, a dzięki technologii cyfrowej mają na kiwnięcie palcem wiele z tego, czego kiedyś musieliby szukać w bibliotekach czy w rozmowach z mistrzami. W przyszłości będzie się to posuwać do przodu. Tacy pracownicy potrafią sobie samodzielnie zorganizować pracę, jeśli ta ich „kręci”, nie uznają łatwo autorytetu zwierzchnika i nie tylko widzą jego błędy, ale także – jeżeli tylko zdobędą nieco doświadczenia – chętnie wskazują rozwiązania.
Za 10, 15 lat dzisiejsi młodzi i kolejne generacje będą stanowić przytłaczającą większość osób aktywnych zawodowo. Jest to wyzwanie dla menedżerów wszystkich szczebli, aby zaczęli wreszcie naprawdę być liderami, podchodząc do współpracowników po partnersku, pokazując im spójne priorytety, delegując zadania i decyzje oraz usuwając im spod nóg przeszkody na drodze do osiągania rezultatów.
Turkusowa firma
W większości przedsiębiorstw demokratyzacja jest stopniowo wymuszana, ale w niektórych firmach przybiera postać, która do niedawna wydawała się utopią: jej filarem są samoorganizacja i samozarządzanie, dążenie do autentyczności w pracy i poza nią oraz ciągła ewolucja – zamiast głowić się nad przyszłością, po prostu reaguje się na tu i teraz i elastycznie dostosowuje. Nazwano je firmami turkusowymi, gdyż ten kolor symbolizuje przeciwieństwo czerwonego czy pomarańczowego, kojarzonych z hierarchią i odgórnym zarządzaniem. W turkusowych przedsiębiorstwach w zasadzie wszystko opiera się na wzajemnym zaufaniu: nie ma etatowych menedżerów, każdy sam sobie wynajduje i organizuje pracę, skupiając w razie potrzeby swych kolegów, jako tymczasowy lider. Osobom decyzyjnym ufa się, że działają uczciwie i radzą się przynajmniej kilku kolegów, zanim zrobią jakiś istotny dla biznesu krok. Wygląda to często tak, że są samozarządzające się zespoły, a nad nimi pieczę sprawuje „prezes” koordynujący ich działania.
– Nie ma tu podziału na decydentów i wykonawców, jak w tradycyjnej firmie z kierownikami – podkreśla prof. Andrzej Blikle, przewodniczący Inicjatywy Firm Rodzinnych i honorowy prezes Centrum im. Adama Smitha. Profesor jest wielkim orędownikiem turkusowych przedsięwzięć, m.in. dlatego, że nie okazują się nierealną utopią, tylko wyzwalają w ludziach to, co najlepsze. – Gdy nie ma hierarchii, uwalnia się podmiotowość człowieka, a wraz z nią jego przedsiębiorczość, kreatywność, innowacyjność, mnóstwo cennych cech. Przez to takie firmy lepiej pracują – tłumaczy.
Aby zrozumieć w pełni znaczenie tego zjawiska, wystarczy uświadomić sobie częsty paradoks: ta sama osoba, która w pracy jest bierna, a nawet wymaga czasem prowadzenia za rączkę, prywatnie potrafi zaplanować i zorganizować udane wakacje. Swoje zdolności ujawnia tam, gdzie nie czuje się trybikiem.
Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej” opisał kilkanaście świetnie funkcjonujących turkusowych firm na Zachodzie, w tym olbrzymy, jak globalna korporacja AES, producent i dystrybutor energii zatrudniający 40 tys. osób, czy holenderska BSO/Origin z branży IT licząca 10 tys. pracowników. Mamy też polskie „turkusy”, jak choćby spółdzielnia pracy Muszynianka, gdzie decyzje, w atmosferze zaufania, podejmują ci, którzy mają po temu wystarczającą wiedzę, albo krakowska sieć przedszkoli Leance, w której każda przedszkolanka podpisuje umowę wynegocjowaną z rodzicami i samodzielnie decyduje o budżecie swojej grupy.
Laloux pisze, że jedyny konieczny warunek, by turkusowy model biznesowy funkcjonował nie tylko wtedy, gdy jest łatwo i przyjemnie, to postawa jego właściciela czy głównego szefa: musi autentycznie zintegrować w sobie odpowiedni „światopogląd i psychologiczny rozwój”. Wszystko inne, łącznie z tłem kulturowym, nie ma rozstrzygającego znaczenia, co pokazały badania – podkreśla Laloux.
Jest tylko jeden szkopuł
„Turkus” na pewno będzie w przyszłości częstszy, ale w wielu firmach pozostanie hierarchia. Nie tylko ze względu na mentalność ich właścicieli. Nie wszyscy bowiem, także wśród pracowników wiedzy, są w stanie udźwignąć ciężar pełnej odpowiedzialności. Jednak nawet w tych firmach mniejsze zespoły i pojedyncze osoby będą najprawdopodobniej dużo bardziej samodzielne niż dziś i proszone o współudział w procesie decyzyjnym, a zadania będą delegowane w dół, w bok, a nawet w górę na znacznie większą skalę. Możliwe, że w dużym stopniu przedsiębiorstwa te będą powielać model biznesowy znany choćby z japońskich fabryk Toyoty i z powodzeniem stosowany w najrozmaitszych firmach, także usługowych. W przedsiębiorstwach tych wszyscy, od zarządu po sprzątaczkę, są silnie zaangażowani w to, by działać jak najtaniej, jak najsprawniej i przy tym śrubować jakość, wciąż coś ulepszając. Współpracują w ten sposób wszystkie działy, skoncentrowane na danym celu, jak choćby optymalizacja kosztów całej organizacji. Firmy tak zarządzane ewoluują, podobnie jak „turkusy”, przystosowując się do warunków, co wydaje się niezłą strategią wobec skomplikowanych wyzwań przyszłej gospodarki.
Pozostaje tylko jeden szkopuł, związany z hierarchią właśnie, który unaoczniły szeroko opisywane w prasie problemy z fabrykami Toyoty w Polsce. Dopóki średni szczebel menedżerski obsadzali w nich Japończycy, wszystko działało jak w zegarku, gdyż okazywali oni szacunek i zaufanie szeregowym pracownikom. Kiedy jednak zastąpili ich Polacy, zaczął się typowy „polski folwark”. Aby sprostać narzucanym normom i równoważyć niegospodarność w innych miejscach, pracownicy przy produkcji musieli „doskonalić” wykonywane czynności, niczym maszyny, w sposób uwłaczający ich zdrowiu, godności, ale też rozsądkowi. Za własne zdanie byli karani finansowo lub jeszcze bardziej ciężką pracą. W końcu w wałbrzyskiej fabryce zbuntowali się na dobre.
Pozostaje mieć nadzieję, że byt kształtuje jednak świadomość i z czasem ogólna zmiana kulturowa zminimalizuje nasze skłonności do „polskiego piekła” – inaczej przyszłość modeli pracy, jaka kroi się w rozwiniętych gospodarkach, może do nas zawitać za późno lub nas ominąć.
