Proces czy cel?

Hasło lotem błyskawicy rozeszło się po internecie i trafiło na koszulki fanów. Zaufaj procesowi, a wyniki przyjdą same. Proste.

Ale czy na pewno? Czy wystarczy zapomnieć o celach i skupić się na codziennej, ciężkiej pracy? Czy jednak dobrze postawiony cel sprawi, że ty, twoja firma i zespół osiągniecie więcej? Innymi słowy, czy lepiej brukować piekło intencjami, czy może wyścielać niebo żmudną robotą? Odpowiedź nie jest jednoznaczna.

Carol Dweck, psycholożka ze Stanforda, odkryła, że osoby, które skupiają się na samym procesie uczenia się oraz jednocześnie traktują trudności jako szansę na rozwój, osiągają lepsze wyniki niż osoby, które skupiają się tylko na wynikach. Dweck nazywa to „mentalnością wzrostu” w przeciwieństwie do „mentalności stałości”. Z kolei Gabriele Oettingen z Uniwersytetu Nowojorskiego udowodniła, że wyobrażenie sobie potencjalnego celu i potencjalnych trudności sprawia, że ludzie ten cel osiągają. Zaś ci, którzy myślą wyłącznie o celu, raczej go nie osiągną. 

Rzecz w tym, że to niekoniecznie przekłada się na organizacje. Komisja na temat zamachów z 11 września stwierdziła, że służby wywiadowcze USA zawiodły w udaremnieniu ataku, bo były zbyt „procesocentryczne”. Przez to nie miały zdolności do przedefiniowania celu. Działały w trybie zimnowojennym, a świat był już wielobiegunowy z bardzo rozproszonymi zagrożeniami. Podobne wnioski dają badania nad firmami: korporacje często ignorują kluczowe zmiany technologiczne, bo skupienie na procesie, czyli biurokracji, zasłania im rzeczywistość, w której cele powinny być inne. Tak samo jest z pilotami, którzy nie są w stanie przełamać procedur, by stać się bardziej kreatywnymi w obliczu nieznanego zagrożenia.

Wydaje się więc, że w dyskusji „proces czy cele?” najlepsza i jednocześnie najgorsza odpowiedź brzmi: to zależy. Powinniśmy być skupieni na obu. To jest trochę jak przeciąganie liny lub jak przemiany fazowe w fizyce. Pójdziemy za bardzo w jedną stronę, zamarzniemy, jeśli w drugą – ugotujemy się na parze. Klucz do rozwiązania tej zagadki leży w wielkości zespołu. Okazuje się, że kiedy osiąga on pewną krytyczną wartość, skupienie się na procesie przesłania wszystko inne, a firma dryfuje. Dlatego małe, kilkuosobowe startupy są tak dobre we wdrażaniu nierealnych z pozoru pomysłów. Są skupione na procesie i jednocześnie cały czas dostosowują się do celu.

Wyobraź sobie, że jesteś pracownikiem banku. Rzucasz świetny pomysł na platformę do wymiany kryptowalut. Dzięki niej w ciągu kilku sekund można będzie zamienić złotówki czy dolary na kryptowaluty. „Zróbmy PayPala dla kryptowalut” – mówisz, pewny, że zaraz dostaniesz podwyżkę. Pierwsze, co się stanie, to nie podwyżka, tylko słowa, że to głupie, szalone i nie da się tego zrobić. Pomysł zostanie z góry odrzucony. Możesz oczywiście walnąć w stół i wygłosić płomienną mowę. Skończy się potakiwaniem. Ale przy pierwszym niepowodzeniu potakiwacze zrobią wszystko, żeby się ciebie pozbyć i utrącić ten projekt. Zostaniesz na lodzie, choć mogłeś siedzieć cicho i pracować dalej.

To teraz wyobraź sobie, że jesteś w startupie. Jest was dwóch. Rzucacie „Zróbmy PayPala dla kryptowalut!”. Twój dochód dziś jest zerowy, jednak w przyszłości może wzrosnąć o tysiące procent. W dodatku jesteś udziałowcem, więc zarobisz. I tak, wiesz, że to szalony pomysł i może się nie udać. W gruncie rzeczy startupom się raczej nie udaje. Ale nie siedzisz na zebraniu i nie zastanawiasz się, jak go utrącić. Nie ma podgryzania, bo to nie ma żadnego znaczenia. Jednoczycie się, by swój pomysł zrealizować, choć wiecie, że zanim się uda, przejdzie przez „dolinę śmierci” czy piekielnie trudny proces skalowania. Będziecie wyraźnie widzieć swój cel i będziecie niesamowicie skupieni na procesie. Ale pamiętajcie – do czasu. Wraz z rozwojem firmy przyjdzie kiedyś moment przemiany, kiedy zwinny startup stanie się małą korporacją utrącającą nowe cele. Bo tak jest w korporacjach wygodniej i bezpieczniej. Do czasu, gdy przyjdzie kolejny startup…