Trójkąt Bermudzki każdej agencji: realizacja-marketing-sprzedaż
Zacznijmy od jednej z moich ulubionych kwestii, która doskonale ilustruje wspomniane napięcia – case studies. Dział marketingu, desperacko pragnąc pozyskać leady, błaga dział realizacji o przygotowanie case studies, które będą przyciągać uwagę. Problem jednak polega na tym, że realizacja często nie ma przeszkolenia marketingowego i nie wie, jak takie case studies odpowiednio przygotować. W efekcie powstają dokumenty, które są nudne jak flaki z olejem, przedstawiające wyłącznie suche fakty, bez wywoływania większego impaktu na organizację.
To rodzi pierwsze tarcia między działami – marketing potrzebuje dobrych case studies, ale jednocześnie nie pomaga realizacji w ich stworzeniu. Z kolei realizacja, nie mając odpowiednich narzędzi i wiedzy, tworzy materiały, które nie przynoszą pożądanych rezultatów. W rezultacie dochodzi do sytuacji, w której marketing narzeka na brak leadów, realizacja narzeka na brak wsparcia, a sprzedaż nie ma co sprzedawać (albo również obwinia dział marketingu za swoje porażki: "Nie mogłem sfinalizować deala, bo nie miałem na to case studies". To klasyczny przykład braku komunikacji i współpracy, który w dłuższej perspektywie prowadzi do poważnych problemów.
Przytoczony problem case studies to tylko wierzchołek tego, jak trójkąt bermudzki działa w praktyce. Innym, równie istotnym przykładem, jest walka o projekty w realizacji między działem sprzedaży a działem realizacji. Niewiele jest rzeczy bardziej irytujących w prowadzeniu agencji niż sytuacja, w której te dwa działy nie potrafią się dogadać. Dział sprzedaży wprowadza projekty, które są poza naszym corem, co z miejsca budzi opór realizacji. Wydaje się, że dział sprzedaży działa na przekór interesom agencji, sprzedając projekty, które są poza naszym zakresem kompetencji.
Jednak czy winę można jednoznacznie przypisać działowi sprzedaży? Z jednej strony, pracują oni pod ogromną presją wyników, targetów i prowizji. Muszą sprzedawać, aby zarobić, nawet jeśli oznacza to przyjmowanie projektów, które są poza naszym zakresem. Z drugiej strony, dział marketingu, który dostarcza leady, nie zawsze dostarcza odpowiednie leady. Z prostego powodu - musi osiągnąć odpowiednią ich liczbę, często przymykając oko na jakość. W efekcie dział sprzedaży robi to, co do niego należy, ale finalnie wprowadza do realizacji projekty, które trudno jest skutecznie zrealizować.
Konsekwencje tej „wojenki” są długoterminowe i poważne. Dział realizacji, przyjmując te projekty, pracuje pod ogromną presją, co prowadzi do frustracji. W każdej porządnej agencji dział realizacji również powinien posiadać swoje wskaźniki jakości, takie jak churn rate (procent klientów, którzy rezygnują z usług) oraz LTV (długość życia klienta). Jeżeli dział sprzedaży wprowadza projekty, które są poza naszym zakresem kompetencji, realizacja, mimo szczerych chęci, nie będzie w stanie utrzymać tych wskaźników na wysokim poziomie.
Frustracja narasta, pracownicy odchodzą, a opinie o agencji zaczynają się pogarszać. W dodatku, z takich projektów nie da się stworzyć wartościowych case studies, co z kolei wraca nas do problemu numer jeden.
Ale wróćmy na chwilę do działu sprzedaży, który może wydawać się „czarnym charakterem” tej opowieści. Często to właśnie sprzedaż jest najbardziej zagubionym elementem trójkąta bermudzkiego. Z jednej strony muszą napierać na wyniki, z drugiej spełniać oczekiwania realizacji, a na koniec dnia rzadko kiedy słyszą „dziękuję, zrobiłeś dobrą robotę”. Zamiast tego, słyszą pytania: „dlaczego mój target nie jest spełniony, dlaczego dostałem beznadziejny projekt?”.
W ten sposób dochodzimy do kluczowego wniosku: problemem, który przewija się przez wszystkie te przykłady, jest komunikacja. Cele są ustalane między działami a ich przełożonymi indywidualnie, co oznacza, że działają one w oderwaniu od siebie. Bardzo często cele jednego działu nie są komunikowane innym działom, co prowadzi do sytuacji, w której marketing nie wie, jaki jest target sprzedaży, a sprzedaż nie wie, jaki powinien być LTV klienta, aby realizacja była zadowolona. I tak wracamy do komunikacji – to najbardziej oklepany z problemów a mimo tego - najbardziej uwierający.
W czasach, gdy liczy się czas, pieniądze, targety i wszechobecną przedsiębiorczość, często mówi się, że inwestowanie w komunikację nie ma biznesowego uzasadnienia. Słyszę, że wydawanie pieniędzy na dobrą osobę od HR-u, czy na długie godziny spotkań między działami, na kawki i integracje, są zbędnym wydatkiem. Ale gdy policzymy straty wynikające z braku porozumienia między kluczowymi działami agencji, okazuje się, że inwestycja w komunikację to zysk, którego nie chcemy utracić.
Warto się zatrzymać na chwilę i zastanowić, jak łatwo można policzyć koszty takiej „wojenki”. Straty wynikające z utraconych klientów, spadku jakości realizacji, wypalenia i odejścia pracowników to tylko niektóre z nich. Na koniec dnia wszyscy jesteśmy ludźmi, a te problemy, choć wydają się skomplikowane, są w pełni do rozwiązania.
Kluczową rolę w tym procesie odgrywa leadership. To liderzy muszą zrozumieć, że ich zadaniem jest nie tylko zarządzanie poszczególnymi działami, ale także spajanie ich w jeden zgrany zespół. To liderzy muszą inicjować dialog, ustalać wspólne cele i dbać o to, by każdy dział czuł się częścią większej całości. Właśnie oni są mostem, który może połączyć realizację, marketing i sprzedaż w harmonijną współpracę, gdzie każdy zna swoje miejsce i rozumie swoje zadanie.
