Plan B to za mało

Jak wyglądał exit w twoim przypadku?

Na początku chciałabym powiedzieć, że nie planowałam sprzedać swojego startupu w ciągu trzech lat, byłabym szalona, mając takie ambicje. Natomiast od początku wiedziałam, że na końcu historii BeyondPlay czeka exit, więc od pierwszych miesięcy rozwijałam firmę właśnie w tym kierunku zarówno pod kątem operacyjnym, jak i strategicznym.

Rozwój był o tyle wymagający, że działałam w dosyć specyficznej branży gamblingowej, więc np. podczas rund inwestycyjnych mocno musiałam uważać, od kogo biorę pieniądze, ponieważ to sektor ściśle regulowany. Nie mogłam rozważać pozyskania inwestycji z każdego dostępnego źródła, ponadto wielu potencjalnych inwestorów odstraszyła ewentualna ingerencja w ich organizację, która w przypadku tego rynku musiałaby nastąpić. Czyli nie dość, że lista inwestorów sama w sobie była wąska, to jeszcze w procesie domykania inwestycji zmniejszała się w zasadzie o połowę, jeśli nie więcej – kiedy orientowali się, jaka czeka ich chociażby biurokracja, to się po prostu zniechęcali i wycofywali, nawet już po podpisaniu termsheetu.

Rozumiem więc, że od początku miałaś plan na exit?

Sprecyzowany do tego stopnia, że już w pierwszych miesiącach stworzyłam dokument, w którym rozpisałam różne możliwości exitu – kto może mnie kupić i dlaczego, co muszę osiągnąć z firmą, żeby danego nabywcę zainteresować. Rozwijając firmę pod kątem liczby klientów oraz revenue, zawsze miałam z tyłu głowy ten dokument.

Tak naprawdę na poważnie rozważałam wyłącznie dwie drogi exitu.

Jakie?

Pierwszą była sprzedaż B2C dużej marce, w moim vision board padła nawet nazwa FanDuel, który ostatecznie przejął BeyondPlay. Drugą opcją była sprzedaż B2B, więc tak pchałam do przodu produkt, by był atrakcyjny również dla tego sektora.

Startup – co jest rzadkością – od początku budowałam „by the book”, czyli według konkretnych, usystematyzowanych zasad. Wielokrotnie słyszałam – chociażby od moich inwestorów – że zbyt dużo pieniędzy wydaję na prawników, że mnóstwo czasu spędzam na papierkowej robocie. Przekonywali: „Nie wszystko musi być idealnie, masz przed sobą długą drogę, w przyszłości wszystko samo się naprawi”. Nie podzielam takiego podejścia, zwłaszcza że mam doświadczenie korporacyjne uczące przywiązania do struktur. Chaos nigdy nie był w moim stylu. Jak się później okazało, kiedy rozpoczęły się rozmowy dotyczące kupna BeyondPlay, moja filozofia zaprocentowała tym, że proces exitu przeprowadziłam bardzo sprawnie. FanDuel to multimilionowa firma obecna na giełdzie, która tego typu deale dopina w kilkanaście miesięcy. Z nami due diligence zrobiła w dwa miesiące – tak dobrze byliśmy przygotowani np. pod kątem niezbędnej dokumentacji.

A więc młodym founderom radziłabyś posiadanie exit planu już na samym początku działalności?

Tak, ale ten plan musi być nakreślony z rozwagą – nie możesz przyjść do VC i stwierdzić, że sprzedasz swój startup przy pierwszej możliwej...