Każdą firmę stać na wprowadzenie innowacji? "Tak, ale wiele zależy od otwartości menedżerów"[WYWIAD]

Mam wrażenie, że pojęcie innowacyjności sprowadzono do pustego sloganu, a same przedsiębiorstwa niekoniecznie je rozumieją.

Marcin Bełza: Pojęcie rzeczywiście się rozmyło. Jeszcze jakiś czas temu innowacje kojarzono przede wszystkim z nowościami technologicznymi lub produktowymi. Ja bym jednak powiedział, że innowacja to każda poważna zmiana w biznesie, niezależnie o jakim modelu biznesowym mówimy.

Piotr Gąsienica-Daniel: W świadomości masowej „innowacyjność” zawłaszczają przede wszystkim firmy technologiczne. Dzieje się tak nawet wtedy, kiedy ktoś - jak np. Tesla - umasawia dobrze znaną technologię, a równocześnie pozycjonuje się jako marka najbardziej innowacyjna w tym zakresie. Lubię myśleć o tym inkluzywnie – każdy, w zależności od możliwości, może jakąś innowację wprowadzić, a jej efekt i skala zależą od tego, jakiej kategorii dotyczy i na jak bardzo podatny grunt pada.

M.B.: Innowacje należy również rozpatrywać w kontekście działań wewnątrz przedsiębiorstwa, podam przykład. Przychodzi do nas średniej wielkości browar i mówi: „Mamy rozlewnię, znamy się na butelkach, marketingu i badaniach rynku, mamy świetne kanały dystrybucji, więc teraz chcielibyśmy wejść na rynek napojów bezalkoholowych”. Z zewnętrznego punktu widzenia, powstaje jakiś kolejny drink, napój. Natomiast wewnątrz organizacji to całkowita zmiana reguł gry.

Przedsiębiorcy są świadomi tych wielkich zmian wewnętrznych?

P. G-D.: Nie zawsze, choć to oczywiście zależy od klienta. Z jednej strony, każda innowacja pociąga za sobą zmianę, z drugiej, żeby do niej w ogóle doszło, trzeba zmienić sposób myślenia i działania. A to wiąże się z ryzkiem. Duże przedsiębiorstwa układają swoje procesy i struktury w taki sposób, aby maksymalizować swoje zyski, a wszelkie ryzka jak najskuteczniej minimalizować. Tworzenie i wdrażanie innowacji wymagają natomiast zwinnych procesów, otwartości na porażki oraz szybkiego uczenia się na błędach. Wymagają też cierpliwości i innych niż korporacyjne mierników sukcesu, dlatego trudno przeprowadzić je w ramach rozbudowanych hierarchicznych struktur, które mają niską zdolność do wykonywania szybkich zwrotów. Są oczywiście przykłady globalnych graczy, którzy taką potrzebę reorganizacji na poziomie sposobu działania dostrzegli – tutaj ciekawym case’em jest sposób, w jaki Nestle zarządza od pewnego czasu swoim biznesem spożywczym w Stanach Zjednoczonych.

Co mówią klienci, którzy się do was zgłaszają? Doskonale wiedzą, jak chcą rozbudować biznes i dokładnie wskazują płaszczyznę do rozwoju, czy po prostu przychodzą i proszą: „Chcemy być innowacyjni, pomóżcie nam!”.

M.B.: To wszystko zaczyna się bardzo niewinnie. Nie widziałem briefu, w którym klient pisałby, że żąda innowacji. Często jest tak, że podczas pracy nad jakimś zagadnieniem biznesowym, trafiamy na „złoty fragment”. Robiąc duże projekty trzeba stosować złożone, wielodyscyplinarne narzędzia diagnostyczne. Zdarza się, że rozwiązując jakiś dylemat biznesowy, zaczynamy dostrzegać wątki, które można byłoby poprowadzić inaczej. Oczywiście nie mówię, że to efekt przypadku – my po prostu spoglądamy na działalność klienta z różnych perspektyw.

Podam jeszcze jeden przykład. Przychodzi do nas klient z szalonym – w dobrym tego słowa znaczeniu – briefem. To nas zmusza do zgłębienia specyficznych procesów i od początku wiemy, że jeśli wszystko się uda, to powstanie innowacja.

P. G-D.: Jest też druga strona medalu. Zgłasza się do nas klient, który myśli, że ma innowację i prosi, żebyśmy pomogli mu ją skomercjalizować. Tymczasem w trakcie naszej pracy okazuje się, że to żadna innowacja...

Jeśli dobrze panów rozumiem, to każda firma ma potencjał na bycie innowacyjną, ale nie każda zdaje sobie z tego sprawę.

M.B.: Rodząca się innowacja to zawsze odprysk jakiegoś procesu. Różnie mówi się o diabelskich mocach marketingowców, ale jedno jest ewidentnie nieprawdą – my nie wymyślamy potrzeb. Każda innowacja jest odpowiedzią na jakieś potrzeby. Wszystkie firmy mają potencjał, ale niektórym na pewno jest łatwiej – to się wiąże chociażby z posiadaniem odpowiednich zasobów.

Możecie podać przykład klienta, który zgłosił się do was, błędnie myśląc, że ma innowację?

P. G-D.: Mamy klienta, który zajmuje się produktami spożywczymi używanymi przez wszystkich. Te produkty są tylko minimalnie przetworzone, więc nie da się budować przewagi np. na bazie unikalnej receptury czy smaku. Klient zainwestował w innowacyjną technologię produkcyjną, ale z punktu widzenia rodzimych konsumentów, ta technologia nie niesie żadnej wartości dodanej, wręcz przeciwnie – buduje dystans do produktu. Co ciekawe, ta sama technologia w USA jest pożądaną innowacją konsumencką. To pokazuje jak wiele zależy od kontekstu kulturowego.

To wszystko świetnie brzmi na papierze, ale w pewnym momencie przychodzi do ustalania budżetów. Czy każdą firmę stać na wprowadzenie innowacji?

M.B.: Myślę, że tak. I z każdym kwartałem coraz bardziej stać. Umożliwia to sposób procesowania innowacji, w której zaszyte są bezpieczniki – klient może oglądać każdą złotówkę, którą inwestuje. Większą barierą jest przeskoczenie przyzwyczajeń organizacyjnych. Innowacje wymagają dużych ruchów nie tylko na poziomie inwestycyjnym, ale również – a może przede wszystkim – na płaszczyźnie organizacyjnej. To kwestia otwartości głowy menedżerów. Brzmi to bardzo reklamowo, ale takie są fakty.

P. G-D.: Brzegowy kapitał oczywiście jest potrzebny. Jednak z perspektywy średnich i dużych graczy, to wcale nie jest bardzo kosztowna inwestycja. Trzeba pamiętać, że efekty innowacji zazwyczaj nie są widoczne od razu, to długotrwały proces. Otwarty na zmiany menedżer musi mieć świadomość, że tworzenie innowacji nie jest procesem nastawionym na szybki zysk.

Pandemia sprzyja innowacjom? E-commerce mocno wystrzelił w ostatnich miesiącach.

P. G-D.: Ona jest na pewno katalizatorem pewnych przemian. Nie wywołała ich, ale przyspieszyła. Ciekawym przykładem jest pojedynek VOD vs. kina. Dystrybucja kinowa jest modelem wymyślonym jeszcze w latach 30. i 40. w Stanach Zjednoczonych. On miał się świetnie, bo największe sieci kinowe są powiązane właścicielsko z największymi firmami produkcyjnymi. Pandemia obnażyła inercyjny charakter tego modelu biznesowego, który nie przystaje do możliwości technologicznych oraz zachowań konsumpcyjnych XXI w. Oczywiście, nie twierdzę, że kina całkowicie znikną, ale na pewno możemy spodziewać się, że premiery „kinowe” w VOD zostaną z nami także po zakończeniu pandemii.

Nie tak dawno wprowadzaliście na rynek pewien probiotyk. To bardzo ciekawy przypadek.

M.B.: Probiotyki to w Polsce duża kategoria – bierze się je zazwyczaj przy okazji terapii antybiotykowej. Tymczasem są badania, które wskazują, że probiotyki odpowiadają również na wiele innych potrzeb. Podczas prac nad core'owym biznesem klienta z tej branży, dostrzegliśmy pewien potencjał. Z badań kulturowych wyszło nam, że warto niejako wyjąć probiotyki z obecnego modelu użytkowania i zbudować portfel adresowany do zupełnie innych konsumentów. Nastawiliśmy probiotyki na zupełnie inne potrzeby, związane m.in. z nastrojem czy witalnością. Po drugie, położyliśmy nacisk na kanał e-commercowy, do tej pory raczej pomijany przez tę branżę. To był złożony i długotrwały proces, ale skończył się rzeczywistą innowacją.

Jakie są więc najważniejsze aspekty, na które przedsiębiorstwa powinny zwracać uwagę przy wprowadzaniu innowacji?

P. G-D.: Po pierwsze, trzeba myśleć w oderwaniu od utartych „korporacyjnych” schematów. Niezbędna jest wiedza, że wprowadzanie innowacji w zastałej, dokładnie sformatowanej strukturze jest bardzo trudne – to nie kolejny podobny projekt, którym można zarządzać w taki sam sposób. A po trzecie, nie wolno się bać. Innowacja może mieć różną skalę i charakter. Nie musi być oparta na rewolucyjnej technologii. To nie jest pojęcie zarezerwowane dla takich firm jak Tesla. Trzeba pamiętać, że czasami nawet z pozoru niewielkie zmiany, mogą mieć ogromne konsekwencje dla biznesu. Na pewno, na mocno konkurencyjnych rynkach budowanie przewagi bez innowacji jest i będzie bardzo trudne.

M.B.: Ze szczególną atencją podchodzimy do polskich marek. Przedsiębiorstwa muszą być otwarte na zewnętrznych partnerów. Średnie i duże firmy raczej nie są w stanie procesować innowacji organicznie, na bazie tylko i wyłącznie własnych zasobów. Nie ma kategorii, z której nie dałoby się zrobić innowacji. Mocno kibicujemy polskiemu biznesowi, który ma olbrzymi potencjał na bycie coraz bardziej innowacyjnym.

---

Marcin Bełza - odpowiada za zarządzanie One11. Doradza w kwestiach procesów organizacyjnych i marketingowych oraz zarządza projektami NPD. Wcześniej pracował w Saatchi & Saatchi, EURO RSCG (HAVAS), SMG/KRC (obecnie Kantar). Przed o11e zarządzał przez 5 lat 4FRAME, w tamtym czasie największą i najbardziej utytułowaną agencją shopper marketingową w Polsce.

Piotr Gąsienica-Daniel - Strateg w One11. Doradza w obszarze strategii biznesowej i marketingowej oraz prowadzi projekty NPD dla klientów z różnych branż. Posiada doświadczenie w pracy w dziale strategii marketingowej po stronie klienta (PZU), jak i agencji badawczej TNS (obecnie Kantar).

One11 to agencja strategiczno-diagnostyczna. W ciągu 10 lat działalności agencja zrealizowała dziesiątki projektów koncepcyjnych z zakresu audytu, strategii marketingowej, strategii marek, konkurowania oraz komunikacji.