Zapomnij o produkcie. Ekspertka HR ostrzega: to ludzie są wąskim gardłem twojej ekspansji w USA

Po ponad dekadzie działalności HR Contact wspiera firmy technologiczne, fintechy i przedsiębiorstwa z obszaru e-commerce w budowaniu zespołów na trzech kontynentach. Firma zrealizowała ponad 1500 procesów rekrutacyjnych, a doświadczenie jej zespołu obejmuje zarówno rynek europejski, jak i amerykański.

O tym, dlaczego największym wyzwaniem ekspansji nie jest dziś produkt, lecz ludzie, jak różni się budowanie zespołów w USA i Wielkiej Brytanii oraz dlaczego rekrutacja staje się elementem strategii wzrostu firmy, rozmawiamy z Katarzyną Szudy, General Manager HR Contact i Szymonem Klubą, Recruitment Manager HR Contact.

Pozwólcie, że zaczniemy od Waszego spojrzenia na rynek. Jako HR Contact od ponad dekady wspieracie firmy działające na rynkach międzynarodowych. Jak w tym czasie zmieniły się potrzeby organizacji planujących ekspansję zagraniczną?

Katarzyna Szudy: Kiedy zaczynaliśmy, ekspansja zagraniczna była głównie projektem sprzedażowym tzn. „wejdźmy na nowy rynek, zatrudnijmy handlowców, zobaczymy co się stanie”. Dziś founderzy dużo szybciej rozumieją, że ekspansja to przede wszystkim projekt organizacyjny, dotyczący struktury, procesów i ludzi. W fintechach, IT i e-commerce widzimy przejście od myślenia „potrzebujemy kogoś lokalnie” do „potrzebujemy konkretnej kompetencji, w odpowiedniej strefie czasowej, z doświadczeniem w danym rynku regulacyjnym”. Do tego dochodzi dużo większa świadomość kwestii compliance, różnic prawnych i kulturowych. Firmy, które planują ekspansję dziś, częściej zaczynają od pytania „jak zbudować zespół, który dowiezie ten plan przez kolejne rundy finansowania?”, a nie tylko „kogo zatrudnić na start”.

Szymon Kluba: Z perspektywy rekrutacyjnej widzimy również zmianę w momencie, w którym firmy zaczynają myśleć o budowie globalnego zespołu. Jeszcze kilka lat temu funkcję HR rozwijano zazwyczaj dopiero po rundzie A lub B. Dziś coraz więcej startupów rozpoczyna rekrutacje międzynarodowe już na etapie seed, ponieważ dostęp do specjalistów z obszaru AI, produktu czy inżynierii może mieć kluczowe znaczenie zarówno dla rozwoju technologii, jak i pozyskania kolejnego finansowania. Druga zmiana to oczekiwania kandydatów czyli globalne zespoły, praca zdalna, przejrzyste ścieżki rozwoju i realny wpływ na produkt. Ekspansja zagraniczna przestała być „projektem za granicą” a stała się naturalnym etapem rozwoju organizacji, który od strony zespołu trzeba zaplanować równie dokładnie jak model biznesowy czy budżet.

Wielu founderów zakłada, że największym wyzwaniem ekspansji jest pozyskanie klientów. Z Waszego doświadczenia wynika jednak, że równie często ograniczeniem okazują się ludzie. W którym momencie firmy najczęściej zaczynają to dostrzegać?

KS: Najczęściej dzieje się to w momencie, gdy pierwsza fala „founder energy” przestaje wystarczać. Startup ma produkt, pierwszych klientów, finansowanie, ale zaczyna się skalowanie, czyli więcej rynków, więcej regulacji, więcej zespołów. Wtedy ujawnia się brak liderów, którzy potrafią przełożyć globalną strategię na lokalne działania, oraz procesów pozwalających rozwijać organizację bez narastającego chaosu. Często słyszymy od klientów, że spodziewali się trudności ze sprzedażą, tymczasem największym problemem okazało się utrzymanie jakości i tempa wzrostu w kilku krajach jednocześnie.

SK: Bardzo dobrze widać to po zmianie briefów rekrutacyjnych. Na początku firma szuka zazwyczaj jednej osoby odpowiedzialnej za sprzedaż w Wielkiej Brytanii lub Stanach Zjednoczonych. Po kilku miesiącach wraca jednak z potrzebą zatrudnienia VP Sales z doświadczeniem w skalowaniu międzynarodowym, lokalnych liderów albo osoby odpowiedzialnej za obszar People. To również moment, w którym inwestorzy zaczynają zadawać bardziej szczegółowe pytania o strukturę organizacji, rotację, sukcesję czy zdolność zespołu do dalszego wzrostu. Jeżeli founder nie ma na nie odpowiedzi, problemy szybko przestają dotyczyć pojedynczych rekrutacji i zaczynają wpływać na całą ekspansję.

Czy ekspansję zagraniczną można skutecznie prowadzić z zespołem zbudowanym wyłącznie w Polsce, czy prędzej czy później konieczna staje się obecność lokalnych specjalistów?

KS: Na wczesnym etapie jest to możliwe. Wiele fintechów i firm technologicznych skutecznie obsługuje klientów w Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii, pracując przede wszystkim z Polski, szczególnie w modelu remote-first. Warunkiem jest jednak bardzo dobra znajomość rynku, swobodna komunikacja w lokalnym kontekście oraz dostęp do partnerów wspierających firmę w obszarach prawnych, podatkowych i regulacyjnych. Wraz ze wzrostem skali coraz częściej pojawia się jednak potrzeba bezpośredniej obecności. Dotyczy to zwłaszcza sprzedaży enterprise, relacji z inwestorami, compliance oraz ról zarządczych wymagających stałego kontaktu z klientami i partnerami.

SK: Można rozpocząć ekspansję z Polski, ale znacznie trudniej wygrać w długim terminie bez żadnej lokalnej reprezentacji. Specjaliści działający na miejscu wnoszą nie tylko znajomość języka, lecz również sieć kontaktów, rozumienie niepisanych zasad i większą wiarygodność w oczach klientów. Dlatego coraz częściej pomagamy budować modele hybrydowe. Główny zespół produktowy i technologiczny pozostaje w Polsce, natomiast w Stanach Zjednoczonych lub Wielkiej Brytanii działają liderzy sprzedaży, customer success czy compliance. Pozwala to zachować efektywność kosztową, a jednocześnie stworzyć realną obecność na rynku.

Kasia, sama pracowałaś przez kilka lat w Stanach Zjednoczonych, a teraz wspierasz firmy wchodzące na ten rynek. Które różnice kulturowe najbardziej zaskakują europejskich founderów budujących tam pierwsze zespoły?

KS: Największym zaskoczeniem jest zwykle tempo działania i bezpośredniość komunikacji. W USA feedback pojawia się szybko, jest bardzo konkretny, a oczekiwania dotyczące wyników są jasno określone i mierzalne. Europejscy founderzy, przyzwyczajeni do bardziej zachowawczego stylu komunikacji, mogą początkowo odbierać to jako zbyt ostre, podczas gdy dla Amerykanów jest to po prostu biznesowy standard. Drugą istotną różnicą jest podejście do kariery. Kandydaci w USA są znacznie bardziej mobilni, częściej zmieniają pracę, zdecydowanie negocjują warunki i zwracają uwagę na to, jak dana rola wpisuje się w ich markę osobistą oraz długoterminową ścieżkę zawodową.

Czy z perspektywy HR można powiedzieć, że amerykańska rekrutacja wygląda dziś zupełnie inaczej niż europejska?

KS: Tak, choć różnice między tymi rynkami stopniowo się zacierają. W Stanach Zjednoczonych procesy rekrutacyjne są zazwyczaj bardziej sformalizowane i w większym stopniu oparte na danych oraz konkretnych wskaźnikach. Znacznie większą rolę odgrywają również prawo pracy, regulacje antydyskryminacyjne, a także system benefitów i ubezpieczeń. Jednocześnie w obu regionach obserwujemy podobne trendy: rozwój rekrutacji opartej na kompetencjach (skill based hiring), rosnące znaczenie doświadczenia kandydatów oraz coraz bardziej świadome podejście do kultury organizacyjnej.

Founderzy zatrudniając często koncentrują się na wynagrodzeniach. Tymczasem kandydaci zarówno w Europie, jak i w USA zwracają uwagę również na wiele innych elementów. Co dziś realnie decyduje o tym, czy specjalista przyjmie ofertę?

KS: Wynagrodzenie nadal ma duże znaczenie, ale coraz częściej jest podstawowym warunkiem, a nie elementem przewagi. Kandydaci oceniają jednocześnie sens roli i możliwość realnego wpływu na produkt, jakość lidera i zespołu, elastyczność pracy oraz przejrzystość ścieżki rozwoju. Liczy się także możliwość udziału w sukcesie firmy, na przykład poprzez equity. W fintechach i IT widzimy, że najlepsi specjaliści wybierają organizacje, w których czują się partnerami, a nie jedynie „zasobem”.

SK: Z rozmów rekrutacyjnych jasno wynika, że kandydaci chcą wiedzieć, co wydarzy się dalej. Pytają o plan rozwoju firmy, kolejne rundy finansowania, podejście do ryzyka i sposób traktowania ludzi w trudniejszych momentach. Coraz większe znaczenie ma również spójność. Jeżeli firma dużo mówi o kulturze organizacyjnej, a sam proces rekrutacyjny jest chaotyczny, nieprzejrzysty i przeciągany, kandydaci po prostu wybierają konkurencję. Ostateczną decyzję często przesądza więc nie tylko sama oferta, lecz całe doświadczenie związane z procesem.

A jak wygląda to w Wielkiej Brytanii? Czy firmy popełniają tam podobne błędy jak w Stanach, czy rynek ma zupełnie inną specyfikę?

KS: Wielka Brytania jest rynkiem bardzo dojrzałym, ale jednocześnie mocno zróżnicowanym. Londyn pozostaje globalnym centrum fintechu i finansów, gdzie konkurencja o najlepszych specjalistów jest ogromna. Poza stolicą rynek jest bardziej zbalansowany, ale nadal bardzo świadomy i wymagający. Firmy popełniają podobne błędy jak przy wejściu do USA. Próbują przenieść na rynek brytyjski model wypracowany w Polsce, nie doceniając lokalnej specyfiki, poziomu konkurencji i oczekiwań kandydatów. W Wielkiej Brytanii szczególnie duże znaczenie mają reputacja firmy oraz jej dotychczasowe doświadczenie i wyniki na rynku.

SK: Warto podkreślić, że rynek brytyjski jest mniej bezpośredni w komunikacji niż amerykański, ale równie wymagający. Kandydaci zwracają dużą uwagę na stabilność organizacji, kwestie compliance, przejrzystość struktur oraz realną obecność firmy w Wielkiej Brytanii. Częstym błędem jest traktowanie tego rynku jako „łatwiejszej wersji USA”. Tymczasem Wielka Brytania ma własną kulturę biznesową, regulacje i oczekiwania. Jeżeli founder tego nie uwzględni, bardzo szybko napotka bariery.

Dużo mówi się obecnie o tym, że rekrutacja stawia na model skill-based i różne branże konkurują o te same talenty. Wy współpracujecie głównie z fintechami, firmami IT i e-commerce. Czy są jakieś kompetencje, o które wszystkie te organizacje konkurują jednocześnie?

SK: Wszystkie te branże konkurują dziś o podobne grupy kompetencji. Największe zapotrzebowanie dotyczy obszarów product & data, engineering & AI oraz growth & revenue. Firmy poszukują więc product managerów, data scientists i analityków, doświadczonych developerów, architektów i specjalistów AI/ML, a także liderów sprzedaży, growth marketerów i ekspertów customer success. Najtrudniej jednak pozyskać osoby, które potrafią łączyć kilka perspektyw. Senior engineer rozumiejący unit economics czy product manager sprawnie współpracujący z zespołem AI są dziś szczególnie cenni. Rośnie też znaczenie ról pomostowych, takich jak tech leadzi potrafiący rozmawiać z biznesem czy liderzy HR i People, którzy znają specyfikę startupów i potrafią budować organizację z myślą o skalowaniu.

Jak zmieniła się rola kultury organizacyjnej? Jeszcze kilka lat temu był to raczej temat employer brandingowy. Dziś wiele osób twierdzi, że staje się ona elementem przewagi konkurencyjnej.

KS: Kultura organizacyjna przestała być jedynie „ładnym slajdem” w prezentacji dla kandydatów. Dziś jest realnym narzędziem biznesowym, które w międzynarodowych zespołach spaja ludzi pracujących w różnych krajach, strefach czasowych i kontekstach kulturowych. Firmy, które traktują ją poważnie, mają niższą rotację, lepiej współpracują między rynkami i są bardziej odporne na kryzysy. To bezpośrednio przekłada się na tempo ekspansji i zdolność realizowania planów biznesowych oraz inwestorskich.

Jednocześnie kultura stała się jednym z najważniejszych tematów poruszanych przez kandydatów. Pytają oni o styl zarządzania, sposób podejmowania decyzji, reakcję na błędy i poziom transparentności. Jeżeli codzienne funkcjonowanie firmy nie jest spójne z tym, co komunikuje ona na zewnątrz, rynek bardzo szybko to weryfikuje. W globalnym środowisku reputacja rozchodzi się błyskawicznie i może być zarówno przewagą, jak i poważnym ograniczeniem w pozyskiwaniu najlepszych talentów.

Zdarza się, że startup ma świetny produkt, finansowanie i klientów, a mimo to ekspansja zagraniczna kończy się… ładnie mówiąc niepowodzeniem. Jak często przyczyną okazują się błędy związane z budowaniem zespołu i jakie najczęściej się powtarzają?

SK: Najczęściej widzimy kilka powtarzających się błędów. Pierwszym jest zbyt późne inwestowanie w liderów, przez co founder próbuje samodzielnie „ciągnąć” kilka rynków jednocześnie. Drugim brak lokalnej perspektywy, gdy kluczowe decyzje są podejmowane wyłącznie z centrali, bez dostatecznego zrozumienia specyfiki danego rynku. Trzecim jest chaotyczne skalowanie, czyli zatrudnianie „na szybko”, bez jasno określonych ról, procesów i zakresów odpowiedzialności.

Często spotykamy się też z podejściem „kopiuj-wklej”, czyli próbą przeniesienia do USA lub Wielkiej Brytanii struktury, która sprawdziła się w Polsce. Tymczasem są to rynki o innej dynamice, innych oczekiwaniach i znacznie większej konkurencji. Kolejnym problemem jest brak planu dla obszaru People & Culture. Founderzy inwestują w sprzedaż, marketing i produkt, a o HR zaczynają myśleć dopiero wtedy, gdy pojawia się „pożar”. W globalnej organizacji to po prostu zbyt późno. Nawet świetny produkt i finansowanie nie wystarczą, jeśli zespół nie potrafi działać spójnie na kilku rynkach.

Patrząc na wszystkie projekty, które prowadziliście przez ostatnie lata, co powinien sobie napisać dużymi literami na ścianie i o tym pamiętać founder przygotowujący się do wejścia na rynek USA lub Wielkiej Brytanii?

KS: „Ekspansja to projekt zespołowy, a nie wyłącznie sprzedażowy”. Jeśli nie zaplanujesz ludzi, liderów, kultury i procesów z taką samą uwagą jak produktu i finansowania, nowy rynek bardzo szybko obnaży wszystkie słabości organizacji.

SK: „Zatrudniaj z myślą o kolejnym etapie rozwoju, a nie tylko o bieżącym sprincie”. Każda decyzja rekrutacyjna powinna wspierać nie tylko dzisiejsze KPI, lecz także przygotowywać firmę do tego, jak będzie funkcjonować za 12–24 miesiące: na kilku rynkach oraz przy innych oczekiwaniach inwestorów i kandydatów.