7 na 10 firm zawodzi na nowych rynkach. Dlaczego polskie firmy oblewają test z ekspansji?

Cisza, którą można by kroić nożem

Ekspertka zauważa, że polscy przedsiębiorcy coraz odważniej spoglądają na Niemcy, Azję czy kraje Bliskiego Wschodu. Problem pojawia się w momencie przejścia do konkretów.

– Dopytuję o szczegóły, o to, kto sprzedaje, jaka marża, jak wygląda profil klienta… i nagle zapada cisza, którą można by kroić nożem – mówi Iwona Borawska. Ta cisza, jej zdaniem, mówi o stanie przygotowania biznesu więcej niż najbardziej kolorowe prezentacje. Z danych OECD i Komisji Europejskiej płynie bowiem smutny wniosek: nawet 7 na 10 firm nie osiąga zakładanych wyników w pierwszych dwóch latach ekspansji, jeśli wcześniej nie przygotowały procesów operacyjnych.

Recepta na tort, z której wychodzi beton

Wielu menedżerów ulega złudzeniu, że skalowanie to po prostu kopiowanie polskiego modelu biznesowego w nowym miejscu. Borawska studzi te nastroje, tłumacząc, że to budowanie wszystkiego od nowa, tyle że w innym kontekście.

– To trochę jakbyś miał jedną receptę na ciasto i próbował ją zrobić w każdej kuchni świata, bez sprawdzenia, czy masz te same składniki. A potem się dziwisz, że w jednej wychodzi tort, a w drugiej beton – śmieje się ekspertka.

Różnice widać w twardych danych McKinsey: cykl sprzedaży B2B w Europie Zachodniej bywa o 30–50% dłuższy niż w Europie Środkowej. Z kolei w Azji decyzje są wieloetapowe i oparte na relacjach, a nie tylko na atrakcyjności samej oferty.

Problem nie znika, on tylko zmienia adres

Zdarza się, że pomysł na wyjście za granicę pojawia się wtedy, gdy firma zaczyna tracić pozycję w Polsce. To pułapka. Dane Deloitte pokazują, że aż 65% problemów operacyjnych wynika z błędów w logistyce, obsłudze klienta i organizacji pracy, a nie z samej sprzedaży.

– Część firm wpada na pomysł: to my teraz uciekamy za granicę. Tylko że problem nie znika. On po prostu zmienia adres – podkreśla Borawska. Pierwsze zamówienia na nowym rynku szybko weryfikują brak poukładanych procesów. Wtedy ekspansja zamiast szansą, staje się brutalnym testem odporności.

Właściciel jako „centralny serwer”

Ogromnym wyzwaniem dla polskich firm jest silna centralizacja decyzji. Raporty Harvard Business Review potwierdzają: w ponad połowie MŚP właściciel nadal podejmuje większość decyzji operacyjnych.

– Właściciel często jest jak centralny serwer. Jeśli pracuje, firma działa. Jak się zawiesi, to nagle okazuje się, że nikt nie wie, gdzie są hasła – mówi Borawska. Tymczasem skalowanie nie polega na tym, by szef pracował więcej, ale na tym, by firma potrafiła działać bez jego udziału w każdym detalu.

Pułapki kultury i logistyki

Wejście na nowy rynek to zderzenie z zupełnie innym ekosystemem. W e-commerce w Europie Południowej zwroty towarów sięgają 20–30%, co może zrujnować rentowność nieprzygotowanej firmy. W krajach GCC (Zatoki Perskiej) kluczowe jest zaufanie, a nie specyfikacja techniczna. Czasem przeszkodą bywa nawet nazwa marki, która w lokalnym języku brzmi niefortunnie, wymuszając kosztowny rebranding.

– To, że produkt jest na półce w Dubaju, Nowym Jorku czy Singapurze, nie oznacza sukcesu. Sukcesem jest to, że ktoś wraca po niego drugi raz – dodaje ekspertka.

Mit „wszechmocnego” dystrybutora

W modelu B2B często wierzymy, że lokalny dystrybutor rozwiąże wszystkie problemy. To błąd. Według NielsenIQ większość sprzedaży dystrybutorów generuje tylko niewielka część ich portfolio. Reszta marek funkcjonuje w tle. Brak aktywnego zarządzania marką ze strony producenta oznacza w praktyce jej rynkową nieobecność.

Równie ryzykowne jest konkurowanie wyłącznie ceną. Dane Deloitte są nieubłagane: firmy stosujące tę strategię mają o 25–40% niższą rentowność niż te budujące wartość. – Zawsze znajdzie się ktoś tańszy. Zawsze – ucina Borawska.

Globalna skala zaczyna się „w zwykły wtorek”

Choć Polska odnosi sukcesy w eksporcie mebli czy kosmetyków, wciąż brakuje nam marek, które byłyby globalnymi ikonami w Singapurze czy Nowym Jorku. Zdaniem ekspertki to nie kwestia jakości, ale skali i konsekwencji w procesach.

Współczesny biznes potrzebuje wdrożeń, a nie samej teorii. Według McKinsey firmy, które przechodzą pełną transformację procesową, osiągają o 20–35% wyższą efektywność operacyjną w ciągu kilkunastu miesięcy. Początki bywają trudne i pełne wątpliwości, ale to jedyna droga do stabilnego wzrostu.

– Skalowanie nie zaczyna się od mapy świata, tylko od momentu, w którym firma przestaje być zbiorem indywidualnych decyzji, a zaczyna być systemem. Bo problemem rzadko jest Azja czy Ameryka. Problemem jest to, co dzieje się w firmie w zwykły wtorek – podsumowuje Iwona Borawska.

---

Iwona Borawska – founderka i CEO The Process, interim managerka i doradczyni biznesowa z ponad 20-letnim doświadczeniem w pracy z właścicielami firm. Specjalizuje się w budowaniu strategii rozwoju, porządkowaniu procesów oraz skalowaniu biznesów – zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym. Doświadczenie zdobywała m.in. w firmach produkujących marki konsumenckie (kosmetyki, elektronika użytkowa, FMCG), w usługach B2B, głównie tworząc strategie biznesowe, procesy sprzedaży a także przy budując i rozwijając struktury sprzedażowe.