Prymusi akceleracji

Mentoring i networking – dwa słowa oznaczające kontakty z właściwymi osobami, które mogą pomóc nam rozwijać nasz startup. Jedną z zalet akceleratorów jest to, że założyciele i ich zespoły mogą otrzymywać wskazówki i mentoring od dużej grupy osób, w tym obecnych i byłych przedsiębiorców, dyrektorów korporacyjnych, inwestorów, partnerów technologicznych akceleratorów, księgowych i prawników.

Długo czy intensywnie

Akceleratory oferują różne formy spotkań founderów z mentorami. Najczęściej są one rozciągnięte w czasie lub skompresowane. Co będzie korzystniejsze – co tygodniowe spotkania z mentorami przez 10 tygodni, czy spotkania z 10 mentorami w ciągu jednego tygodnia? Pewnie odpowiedziałeś, że to pierwsze, bo przecież rozłożenie porad w czasie pozwala na więcej eksperymentów i lepszą absorpcję informacji. Cóż, przeczą temu doświadczenia startupowców! Okazuje się, że skompresowane podejście jest skuteczniejsze. Harvard Business Review podaje, że startupy w akceleratorach, które rozłożyły liczbę spotkań z mentorami w czasie, miały większe trudności z wdrażaniem porad.

Jeden z badanych akceleratorów polecił startupom spotkania z mentorami co drugi tydzień przez cały program, dając założycielom czas na zbudowanie i przetestowanie odpowiednich ulepszeń produktów. CEO startupu nabywający doświadczenia w tym akceleratorze powiedział: – Przyjmowałem i wdrażałem informację zwrotną każdego mentora, co doprowadziło do zbyt wielu zmian dla mnie i mojego zespołu. Co dwa tygodnie mieliśmy nowy projekt, który budowaliśmy. To zdecydowanie nie wyszło nam na dobre. – Zespół przebudował swój produkt zgodnie z opiniami przedstawionymi na pojedynczych spotkaniach. I rzeczywiście, był to schemat, który się powtarzał: W akceleratorach, które zachęcały do rozłożenia porad w czasie, startupy często miały trudności z ustaleniem, kiedy włączać sugestie (a kiedy nie).

A jak wygląda sytuacja w polskich akceleratorach? – Praktycznie do każdego programu angażujemy liczne grono mentorów i zachęcamy startupy do konsultacji z nimi. Nasi mentorzy to zarówno osoby z doświadczeniem korporacyjnym, jak i founderzy, którzy już rozwinęli swoje startupy. Nie brakuje także przedstawicieli funduszy VC. Istotne jest dla nas, żeby w krótkim okresie akceleracji startupy maksymalnie korzystały z dostępnych możliwości. Po aktywności startupów w programie akceleracyjnym można poznać, który zespół jest bardziej pracowity, a tym samym prawdopodobnie szybciej rozwinie swoje przedsięwzięcie. Aktualnie na polskim rynku jest duża oferta wsparcia, co powoduje, że liczne zespoły angażują się w dwa, trzy programy równocześnie. Brak skupienia się na jednym, często przynosi negatywne skutki. Z doświadczenia widzimy, że intensywna praca i pełne zaangażowanie w jeden program daje dobre efekty – mówi Maria Tyka-Majewska Senior Program Manager Huge Thing.

Strategia spotkań

Startupy czerpały więcej korzyści z programów akceleracyjnych, gdy porady były skompresowane w intensywnych seriach. W kolejnym z przebadanych akceleratorów startupy spotkały się ze średnio 75 mentorami i ok. 200 klientami w pierwszym miesiącu programu. W tym czasie założyciele mieli mniej czasu na tworzenie produktów, nawet MVP, ale ilość rad, które otrzymali w tak krótkim czasie, pomogła zespołom dopracowywać ich wizję od samego początku.

Zbieranie porad od mentorów i interesariuszy w intensywnych seriach umożliwia founderom przezwyciężyć skłonności do opierania się informacjom zwrotnym, gdy kwestionuje to ich obecne plany. Po wielokrotnym usłyszeniu podobnego, negatywnego feedbacku w krótkim odstępie czasu, menedżerowie startupów w końcu zaakceptowali te opinie.

Poza tym zbieranie porad w seriach ułatwia ich porównywanie z różnymi źródłami, co przyczynia się do lepszego dostrojenia i wyłonienia finalnej wersji. Wreszcie, ten rodzaj zbierania feedbacku popycha menedżerów do bardziej abstrakcyjnego myślenia i dostrzegania wzorców. Jak wyjaśnił dyrektor zarządzający jednego z akceleratorów: – W krótkim okresie jest to całkowicie mylące i przytłaczające, jednak na dłuższą metę liderzy wychodzą silniejsi oraz mądrzejsi.

– Intensywność akceleracji jest też czymś, co trzeba dobrze wyważyć z innego względu. Każdy zespół musi mieć czas, żeby przemyśleć nową wiedzę i rady, które otrzymuje, ale również chce mieć czas na pracę. I mam tu na myśli przypadki, kiedy zespół dopiero rozwija startup i founderzy ciągle kontynuują swoje etatowe pracę, żeby móc się utrzymać, zanim startup zacznie zarabiać. To też swojego rodzaju wyzwanie dla akceleratora – zauważa Maria Tyka-Majewska.

Przyjazna rywalizacja

Drugim ważnym zagadnieniem, które może zaważyć na waszej satysfakcji z programu jest to, jak uczestnicy powinni omawiać postępy i wyzwania z innymi uczestnikami. Niektóre akceleratory zachęcają startupy do samodzielnego sprintu, aby utrzymać koncentrację i chronić własność intelektualną. Inni proszą członków zespołów do współdziałania z pozostałymi teamami, by często i otwarcie dzielić się swoimi postępami, celami oraz strategiami.

Kiedy zakłada się, że sprint pomaga liderom skupić się i stworzyć ich wyjątkową przewagę konkurencyjną, akcelerator zniechęca do zbyt dużej interakcji lub dzielenia się informacjami między sobą. W tych programach poszczególne startupy pracują na prywatnej, zamkniętej przestrzeni, która pozwala na skupienie. Chociaż to zwiększa koncentrację i zmniejsza wyciek informacji, pozbawia również founderów wielu możliwości uczenia się od innych, którzy obecnie stoją przed podobnymi wyzwaniami.

Badanie HBR potwierdziło, że startupy radziły sobie lepiej, gdy miały czas na starcie z innymi. Na przykład w kilku przebadanych akceleratorach startupy uczestniczyły w spotkaniach, na których każdy założyciel przedstawił swoją ofertę, zadeklarował, co planował osiągnąć w następnym tygodniu, aby uzyskać postęp względem poprzedniego tygodnia. Nacisk położono na przejrzyste ujawnianie szczegółów, nawet jeśli mogło to wydawać się przechwalaniem. Jeden z dyrektorów akceleratora wyjaśnił: – Publicznie ujawniamy postęp, który będzie wywierał presję na inne zespoły, aby je zmobilizować do podobnych wyników.

Ułatwianie przyjaznej rywalizacji między uczestnikami pomaga również liderom rozpoznać, gdzie tracą okazję lub robią złe założenia. Founderzy mogą wejść do programu myśląc: „Ale już dużo zrobiliśmy”. Kiedy widzą, co budują inni ludzie, zaczyna do nich docierać, że nie zrobili jeszcze tak dużo, jak podejrzewali.

– Z naszych doświadczeń wynika również, że startupy nie doceniają wartości networkingu i zdarza się, że nie pojawiają się na organizowanych wydarzeniach, na których mogłyby poznać wiele interesujących osób. To oczywiście nie dotyczy wszystkich, nie jest regułą. Pandemia wymusiła na nas pracę online i o ile organizacja warsztatów jest możliwa, to nawiązanie i utrzymanie relacji jest zdecydowanie trudniejsze – tłumaczy Maria Tyka-Majewska.

Trzymaj się planu

Każdy obiecujący startup jest w pewnym stopniu wyjątkowy pod względem rynku, założycieli i postępu. Filozofia ta, jest podzielana przez wiele akceleratorów, które zachęcają startupy do elastycznego dostosowywania swoich programów edukacyjnych i rozwojowych. Na przykład dyrektorzy zarządzający jednego z akceleratorów zgromadzili ponad 200 możliwości dla startupów do wzięcia udziału w warsztatach, wydarzeniach z zaproszonymi prelegentami i nieformalnych wydarzeniach networkingowych z mentorami. Założyciele byli następnie zachęcani do korzystania z tych możliwości we własnych harmonogramach zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami. Nieoczekiwanie startupy miały niższy wzrost i wydajność w akceleratorach z elastycznymi harmonogramami.

W przeciwieństwie do tego startupy miały większy wzrost w akceleratorach, które ustalały harmonogramy uczenia się i rozwoju i wymagały, aby każdy z uczestników przechodził z jednego aspektu nauki do drugiego razem. Ściśle ustalone harmonogramy pomagają liderom zaangażować się w intensywne uczenie się i działają na nich motywująco oraz pozwalają lepiej skoncentrować uwagę.