Nie warto szukać bezpiecznych rozwiązań

Rozpocząłeś karierę w korpo jeszcze w latach 90. To był chyba specyficzny okres dla tego typu organizacji?

Niemal od samego początku kariery zawodowej pracowałem w dużych firmach, działających z dużym rozmachem i ogromnym wpływem na cały rynek w skali krajowej. Wydaje mi się, że w każdym przedsiębiorstwie, z którym się wiązałem, było bardziej przebojowo i innowacyjnie niż w innych, typowych korporacjach, charakteryzujących się wydłużonym procesem decyzyjnym, nielubiących rewolucji. Na pewno praca w korpo i praca na swoim to dwa zupełnie różne światy – zawsze śmieszy mnie, że ci, którzy żyją w jednym, a nie mieli nigdy styczności z drugim, są przeświadczeni, że to właśnie w tym drugim jest lepiej. Wiesz, trawa u sąsiada zawsze jest bardziej zielona.

Ty akurat odwiedziłeś oba światy. Jakie masz przemyślenia?

Nie mam tezy, że jeden jest lepszy od drugiego, wręcz przeciwnie – niezwykle doceniam, że miałem szansę rozwijać się w obu światach, gdyż dzięki temu poznałem odmienne style życia. Natomiast tym, co je łączy, jest fakt, że oba są niezwykle wymagające.

Jak zaczęła się twoja kariera?

Jeszcze jako student zatrudniłem się w RMF FM – to był okres, kiedy radio w naszym kraju dopiero się tworzyło. Słynna Inwazja Mocy, koncerty w całym kraju, nowe możliwości – działalność absolutnie na masową skalę.

W pewnym momencie zacząłem przekonywać przełożonych, że powinniśmy z równie dużym rozmachem działać w internecie, inwestować w nowy obszar, który wyglądał atrakcyjnie zarówno z biznesowego, jak i społecznościowego punktu widzenia. Tak od zera, z mojej inicjatywy, wykluła się Interia, w pewnym sensie w ramach korporacji RMF i we współpracy z drugim inwestorem korporacyjnym – Comarchem. Stworzyliśmy startup, który działał niezależnie, ale mógł korzystać z całej ich infrastruktury i doświadczonej kadry. To była megawygodne, biorąc pod uwagę, że budując startup, najczęściej działasz we współpracy z niewielkim zespołem.

Kolejnym etapem mojej kariery zawodowej był Onet, cechujący się wówczas dosyć podobną kulturą organizacyjną – w firmie dominował młodzieńczy zapał i chęć robienia rewolucyjnych rzeczy, ponieważ to już był okres, kiedy internet zaczął w istotnej skali zmieniać otaczający nas świat. Pełniłem tam funkcję CEO wewnętrznej spółki DreamLab, będącej centrum kompetencji w zakresie budowy nowych technologii – rozwijaliśmy się tak szybko, że w ciągu roku od mojego dołączenia zatrudniliśmy przeszło 100 osób. Nadal funkcjonowałem w trybie raczej startupowym, natomiast z racji tego, że Onet działał jednak na większą skalę niż Interia, zacząłem doświadczać pierwszych rzeczy typowych dla korpo, takich jak wydłużone procesy decyzyjne, wymagające współpracy wielu osób.

W twoim biogramie widnieje też TVN – to był czas, kiedy Onet i TVN wchodziły w skład jednej grupy kapitałowej.

W pewnym okresie byłem członkiem zarządu Onetu, a jednocześnie zarządzałem stworzonym segmentem nowych mediów w TVN – od podstaw współtworzyłem cały projekt portalu tvn24.pl, od zera stworzyliśmy Plejadę. I tam też, mimo odwagi organizacji, bywało mocno korporacyjnie, funkcjonowały konkretne zasady.

Jakie?

„Masz projekt? Jeśli nie stworzysz biznesplanu zakładającego osiągnięcie rentowności po dwóch latach, to nie inwestujemy w niego”. Do podjęcia ważnej decyzji nie wystarczyło już spotkanie na korytarzu kilku osób, trzeba było uzyskać pewne zgody, skoordynować się z wieloma stakeholderami, uzyskać ich poparcie i uwzględnić ich doświadczenie.

Ostatnim etapem przed własnym startupem okazała się Grupa Allegro, która też nie była wówczas typowym korpo, choć skala zatrudnienia na to już wskazywała. Dołączałem do firmy akurat, kiedy Naspers stawał się jej głównym inwestorem, więc nie tylko ogarniałem działalność w Polsce, ale także poprzez akwizycje rozwijaliśmy całą grupę kapitałową na kilkunastu europejskich rynkach. W największym peaku w skład grupy wchodziło ponad 70 spółek, to była prawdziwa szkoła zarządzania w dynamicznie zmieniającym się środowisku rosnącego w siłę e-commerce’u.

Pamiętam taką sytuację, kiedy designerzy zaprojektowali nową, wszystkim wydawało się, że bardzo fajną wersję strony, dającą nowe możliwości. Poszliśmy w ten projekt, jednak dane były dalekie od satysfakcjonujących, gdyż wyniki poleciały na łeb na szyję. Wydawało się, że to jest dobra zmiana funkcjonalna, a okazało się, że spowodowała chwilowe zmniejszenie przychodów o 30 proc. Wówczas namacalnie doświadczyłem, jak wielki impakt mają decyzje, jakie podejmujesz, będąc na kierowniczym stanowisku w korporacji – dlatego nie możesz ich podejmować bez dodatkowej weryfikacji sprawdzającej, czy twoja koncepcja jest słuszna.

Podejrzewam, że całe to doświadczenie mocno pomogło ci w późniejszym rozwoju Autenti?

Uważam, że osoba bez doświadczenia w korpo – jeszcze w takich korpo, w których ja miałem przyjemność pracować, gdzie otwartość na innowacje była duża – ma znacznie trudniejsze początki we własnym startupie, gdyż wszystkiego musi uczyć się od zera. Takie sytuacje kończą się albo bardzo dobrze, albo bardzo źle, wpadasz w jedną z możliwych skrajności. Nawet jeśli masz wiedzę branżową i kompetencje, to wdrożenie ich w życie, gdy dysponujesz wąskimi zasobami raczkującego projektu, jest niezwykle trudne. Wyzwanie samo w sobie! Z drugiej strony satysfakcja z ewentualnego sukcesu jest też nieporównywalnie większa, ponieważ masz świadomość, że pokonałeś własne słabości, sprostałeś wyzwaniom.

Co ciekawe, jest w tym wszystkim pewien paradoks. Kiedy startup osiąga sukces?

Kiedy?

Kiedy staje się korporacją, czyli ma właściwy model biznesowy, imponujące przychody, ułożoną infrastrukturę, ustabilizowaną bazę klientów, duży udział w rynku i świetnych ludzi na pokładzie. Mało kto zdaje sobie z tego sprawę, ale celem w zasadzie każdego startupu jest stanie się korporacją – takie są w końcu oczekiwania inwestorów, którzy wspierają spółkę z nadzieją na jej wzrost. Koło się domyka.

Współzałożyłeś Autenti, bo brakowało ci nowych wyzwań? Masz takie CV, że zapewne z otwartymi rękami przywitałaby cię każda licząca się firma.

Od początku kariery, jak zdążyłeś się już zorientować, budowałem projekty od zera – to mnie napędzało. W pewnym momencie pracy w Grupie Allegro przestałem działać operacyjnie, a skupiłem się na wsparciu akwizycji, zajmowałem się regulacjami prawnymi. Zacząłem się zastanawiać, jaki może być kolejny etap mojej kariery. I tutaj dochodzimy do problemu stojącego u podstaw powstania Autenti.

W swojej karierze podpisałem setki tysięcy dokumentów. To był frustrujący aspekt, bo robiliśmy e-commerce, rozbudowane działania online, a nawet proste umowy procesowaliśmy według schematu: druk dokumentu, podpis, odesłanie. Zastanawiałem się, na ile można ten stan rzeczy zmienić? Szybko zorientowałem się, że nie jest to prosty temat, lecz zagadnienie będące częścią długofalowej transformacji całego rynku. Dostrzegłem nadchodzący trend, poczułem, że to odpowiedni moment, żeby się go uchwycić. Dokonałem dosyć racjonalnej analizy, której wynikiem była chęć inwestycji swoich sił i zasobów w ten właśnie obszar.

Jeszcze pracując w Grupie Allegro, korzystając z dotacji unijnych, zbudowaliśmy prototyp Autenti – to był 2014 r. Produkt powstał, pokazaliśmy go kilku osobom, pojawiliśmy się na branżowych eventach – wszyscy klepali nas po ramionach, mówili, że interesująca idea, jednak nikt nie chciał zapłacić za nasze rozwiązanie.

Dlaczego?

Zastanawiano się, na ile ono jest bezpieczne, czy instytucje publiczne i duże korporacje będą je akceptować? Początkowo Autenti nie odniosło żadnego istotnego sukcesu, ale też uczciwie muszę przyznać, że nie byłem jeszcze oddany projektowi na 100 proc. I w pewnym momencie nastąpił przełom. Zadzwonił do mnie Tomek Plata (co-founder Autenti – red.), mówiąc, że jest fajna konferencja startupowa – Wolves Summit. Mogła przynieść nam sporo okazji biznesowych, ale był jeden problem – wejściówki kosztowały ok. tysiąc euro. Opłaty nie musieli ponosić pitchujący, więc Tomek zachęcił mnie, żeby wziąć udział w konkursie odbywającym się podczas konferencji. Zgodziłem się!

O 9:30 zrobiłem pitch, byłem zadowolony, że odbębniłem temat. Chwilę później otrzymałem telefon z informacją, że dostaliśmy się do drugiego etapu. Zająłem się więc już tematem w pełni profesjonalnie i poszło – wygraliśmy konkurs, pokonując 300 innych startupów z Europy Środkowo-Wschodniej. Zwycięstwo uświadomiło mi, że jeśli nie jesteś w dany projekt zaangażowany w 100 proc., to on nie ma prawa wypalić, no, chyba że masz wyjątkowe szczęście. Szybko postanowiliśmy, że rezygnujemy z pracy w korpofirmach i skupiamy się na Autenti. Był pomysł, plan, oszczędności, pierwszy sukces – idealny moment na własny startup. Nie warto szukać bezpiecznych rozwiązań, bo wówczas brakuje determinacji.

Zastanawiałeś się kiedyś, co by było, gdyby nie ten pitch?

On dodał nam energii i wiary we własne możliwości. To nie było tak, że klienci mówili nam, że nie chcą korzystać z naszego rozwiązania – po prostu mieli pewne obiekcje. Podstawową rzeczą, jakiej trzeba się nauczyć w biznesie, jest zarządzanie wątpliwościami innych, a wypracowanie odpowiedzi na nie wymaga czasu. Gdyby nie sukces na Wolves Summit, niewykluczone, że zrezygnowalibyśmy z Autenti, ponieważ projekt mógłby nie zyskać oddolnej, automatycznej trakcji. To byłby jednak oczywisty błąd, gdyż zrezygnowalibyśmy z obiecującego pomysłu bez wcześniejszego pełnego zaangażowania się w jego rozwój. Ci, którzy chłodno kalkulują, na ogół nie odnoszą sukcesów. W korporacjach szybciej się odpuszcza.

Tak naprawdę decyzja o własnym startupie rzadko kiedy jest w pełni racjonalna. Obecnie wypłacam sobie dwa i pół razy niższe wynagrodzenie niż to, które 10 lat temu otrzymywałem w Grupie Allegro. Czy to brzmi racjonalnie?

Powiedziałeś na początku, że korpo i startup to dwa różne światy. Jak zdecydować, który z nich jest dla mnie najbardziej odpowiedni?

To dotyczy osobistych preferencji każdego człowieka. Bez wątpienia praca w korporacji daje ci bardzo solidną dawkę wiedzy o tym, jak wyglądają procesy biznesowe czy współpraca z innymi ludźmi, którzy nie zawsze mają takie same cele jak ty. Możesz pozyskać mnóstwo wiedzy, wiele się nauczyć od znacznie bardziej doświadczonych osób.

W startupie sama wiedza nie liczy się aż tak mocno – liczy się szybkość jej pozyskiwania i praktycznego wdrażania, co jest podwójnie trudne. Możesz ruszyć z projektem, będąc w zasadzie kompletnie zielonym, jeśli chodzi o biznes, ale musisz chcieć się uczyć w ekspresowym tempie.

Nie wiesz jaką ścieżkę wybrać? Przeanalizuj własną osobowość. Jeśli wolisz być słuchaczem, skupiać się na otrzymywaniu rad, rozwijać się ze wsparciem innych – zdecydowanie korporacja jest dla ciebie odpowiednim miejscem, przynajmniej na początku kariery zawodowej. Natomiast jeśli cenisz sobie samodzielność, a przy tym łakniesz wiedzy, nie boisz się popełniania błędów, wychodzenia ze strefy komfortu i wykraczania poza własną specjalizację – pomyśl o startupie.