Koniec imprezy

Jest źle?

Adam Niewiński: Za nami 13 lat niekończącej się imprezy. Kiedy wszyscy myśleli, że okres prosperity się kończy, muzyka zaczynała grać jeszcze głośniej - dwa lata temu doszliśmy wręcz do granicy absurdu, bo pieniądze leżały na ulicy, nikt się z nimi nie liczył. Nic nie może jednak przecież wiecznie trwać, każda gospodarka jest cykliczna. Pieniądze nie mogą być „za darmo”, to wypaczenie jakiegokolwiek systemu ekonomicznego.

Wracamy do normalności?

A.N.: Tak, z tym że życzyłbym sobie – i wszystkim przedsiębiorcom – żeby nie było gorzej, ale prognozy makroekonomiczne nie są nazbyt optymistyczne. Porównujac do muzyki - techno zostało wyparte przez refleksyjne utwory.

Daniel Świątkowski: Fundusze po prostu zaczęły baczniej się przyglądać swoim portfelom, ściśle je pilnują i kontrolują. Inwestorzy zadają więcej szczegółowych pytań, zastanawia ich trakcja i modele biznesowe, a nie tak jak w przeszłości ogólny wynik i zwrot z inwestycji. Na szczęście przestano powtarzać jak mantrę: „rośnij, nieważne jakim kosztem”, choć wzrosty są oczywiście ważne, bo przecież wszyscy inwestują w startupy głównie ze względu na obietnice właśnie wieloletnich, dynamicznych wzrostów i zysków.

Ewa Chronowska: To dobry moment na korektę wycen oraz refleksję nad modelami biznesowymi, nie zapominajmy jednak, że rynek venture rządzi się swoimi prawami. Zwłaszcza kapitał zachodni funkcjonuje w zupełnie inny sposób, więc startupy – chcąc osiągnąć status jednorożca – muszą bardzo szybko rosnąć, czego nie osiągnie się bez „palenia” kasy.

D.Ś.: Z tego, co wiem, polskie fundusze już teraz otrzymują wiadomości od amerykańskich funduszy z prośbą o wytypowanie portfolio spółek do kupienia lub zainwestowania. Oczywiście licząc na spore przeceny.

Czas pompowania balonika związanego z wycenami się skończył czy zatrzymał?

A.N.: Czy wrócimy do kuriozalnych wycen? Być może, wszak bańki wracają. Doskonale pamiętam chociażby bańkę z początku lat dwutysięcznych. Jej pęknięcie bolało potwornie – przez dwa lata w branży technologicznej nie było praktycznie żadnych pieniędzy, znalezienie funduszy graniczyło z cudem.

Niektórzy wciąż powtarzają, że z powodu wojny w Ukrainie znacząco spadła atrakcyjność inwestycyjna regionu CEE również w obszarze technologii. Kompletnie się z tym nie zgadzam, bo rynek szybko się globalizuje. Dwa miesiące po ataku na Ukrainę sprzedawaliśmy słowacką spółkę. Kupującemu – czyli Microsoftowi – nawet nie zadrżała ręka. Startup działa w chmurze, więc cały zespół w każdej chwili można wsadzić w samolot i wywieźć do USA. Jeśli mówimy o branży technologicznej, to bliskość granicy z krajem o niestabilnej sytuacji niczego nie zmienia. Oczywiście wojna ma ogromne znaczenie globalne i oznacza zwiększone ryzyko geopolityczne na świecie – ale nie dostrzegam istotnego wpływu na poziom inwestycji w regionie, jeśli chodzi o najbardziej innowacyjne spółki.

Co dalsze tąpnięcia ekonomiczne mogłyby oznaczać dla rynku?

D.Ś.: Już otrzymaliśmy ostrzeżenia, że kryzys gospodarczy może się pogłębić – zapewne pamiętacie, co się działo wokół SVB – ale sytuacja na szczęście została uratowana, w zasadzie spod wody. Otwarte jest natomiast pytanie, czy globalny rynek trzyma się ostatkiem sił, czy zwyczajnie wyczekuje na dobry moment. Ja rozumiem obecną sytuację tak: mówiąc o kryzysie, raczej nie dyskutujemy o spółkach po serii A, mających trakcję oraz potwierdzony model biznesowy, bo one raczej nie powinny mieć problemów z zebraniem kolejnych funduszy. Trudne momenty czekają firmy na etapach pre-seed i seed – spodziewam się fali upadłości takich właśnie podmiotów.

E.Ch.: Przeprowadzamy dużo inwestycji z aniołami biznesu i inwestorami prywatnymi, którzy wprost przyznają, że widać spadki zamówień czy przeciągające się procesy sprzedażowe, więc wydaje się, że przedsiębiorstwa szykują się na spowolnienie. Dodatkowo kończą się horyzonty inwestycyjne wielu polskich funduszy, wciąż nie wiadomo, w jakim kierunku zmierzają PFR i NCBR – czeka nas dość długa luka w finansowaniu na rynku. Nawet jeśli spółki posiadają tzw. product market fit, ale nie mają runwayu i nie uda im się pozyskać finansowania – jest niestety spore ryzyko, że upadną, bo nawarstwiło się zbyt wiele negatywnych czynników.

Dostrzegam też pewne błędne koło, bo z jednej strony chcielibyśmy, żeby startupy na wczesnych etapach optymalizowały koszty, co często oznacza zwolnienia, a z drugiej - spółki muszą wykazywać dynamiczne wzrosty, jeśli chcą myśleć o kolejnych finansowaniach.

D.Ś.: Dlatego powinniśmy uczyć firmy klasycznego podejścia do prowadzenia biznesu: efektywnego zarządzania kosztami czy radzenia sobie z presją w dłuższym okresie.

A.N.: Pamiętajmy, że spółka spółce nierówna – trudno np. o optymalizację w początkującym startupie, tworzonym przez kilka osób. Natomiast w przypadku dojrzałych organizacji, szczerze mówiąc, jeszcze nie widziałem przedsiębiorstwa, w którym nie dałoby się wyciąć 20 proc. kosztów bez ryzyka ograniczenia potencjału spółki. Oczywiście cięcie kosztów nie jest przyjemne, nikt nie robi tego z uśmiechem na ustach, ale bywa, że jest niestety koniecznością. Z miejsca mógłbym wymienić kilka dużych firm, które w ostatnich miesiącach zwolniły 50 proc. pracowników. Mało tego – uważam, że podjęły jedyną słuszną decyzję, bo dzięki temu przeżyły i teraz mogą znowu rosnąć. Lekarstwa też nie zawsze smakują.

Jakich więc projektów szukają obecnie inwestorzy?

D.Ś.: Wciąż takich samych – przynoszących wzrosty, ale też zyski. Dla mnie w tych czasach jeszcze bardziej liczą się kompetencje sprzedażowe founderów. Wielokrotnie przejechałem się na projektach, w których wszystko zgadzało się na papierze, ale nikt nie potrafił sprzedać pomysłu.

A.N.: Każdy inwestor jest inny. Jako OTB Ventures wierzymy przede wszystkim w spółki mające unikalną technologię – nie interesują nas np. firmy tworzące kolejny marketplace, który „coś tam robi”. Oczywiście ważne jest, aby za technologią szła też perspektywa komercjalizacji.

Ponadto niezwykle istotny, a właściwie najważniejszy, jest zaangażowany i zdeterminowany zespół – chcemy czuć silną wiarę w sukces i wolę walki. Statystyki wskazują, że optymalna sytuacja jest wtedy, kiedy startup posiada dwóch co-founderów, gdyż organizacja nie opiera się wtedy wyłącznie na jednej osobie, a jednocześnie ryzyko konfliktów między współzałożycielami jest mniejsze niż np. w przypadku czterech współzałożycieli.

E.Ch.: My z kolei lubimy marketplace i SaaS-y, które „coś tam robią”, digitalizując rozmaite sektory. (śmiech) Ale tzw. defensibility spółek w tej kategorii w coraz większej mierze zależy od przewag technologicznych, więc era inwestowania w softtechowe projekty bez konkretnego technologicznego USP powoli się kończy.

A inwestorzy szukają tego, co zawsze - superzespołu, dużego rynku, przewag technologicznych i biznesowych, czyli projektów o wysokim potencjale wzrostu i zysków. Ponownie podkreślę istotę zespołu, ponieważ team ma gigantyczne znaczenie dla sukcesu projektu, a dobry lider skutecznie poprowadzi firmę nawet w czasie kryzysu.

Na jakie zdanie wypowiadane przez founderów macie największe uczulenie?

E.Ch.: „Nie mam konkurencji”.

D.Ś.: „Mamy to jako jedyni na świecie”.

A.N.: Jeśli founder nadużywa wszystkich buzz words, to naturalnie zapalają mi się czerwone lampki. Przedsiębiorcy muszą mieć jednak przede wszystkim otwarte głowy i wsłuchiwać się w mądre rady czy sygnały z rynku. Oczywiście nie powinni stosować się do wszystkich zaleceń – niech robią to, co uważają za najwłaściwsze – ale muszą chcieć słuchać. Zawsze inwestujemy w osoby znające swoją wartość – kocham pewność siebie, nie arogancję - ale jednocześnie niezamykające się na głosy z rynku.

E.Ch.: Founder ma być pewny siebie, a przy tym otwarty na feedback. Brak pokory czy kłótliwość - z czym miałam wielokrotnie do czynienia na etapie rozmów - jest gigantyczną czerwoną flagą, w zasadzie kończącą proces inwestycyjny. Jeśli na etapie randkowania jest problem z ego i komunikacją, to w małżeństwie będzie tylko gorzej. Każdy biznes ma wyzwania, już na pierwszym spotkaniu można zdiagnozować wąskie gardła bądź obszary do optymalizacji. Grunt to otwarta głowa, bo tylko tak można zbudować i dobre relacje, i skalowalny biznes.

D.Ś.: Świetnie jest, gdy founderzy mocno bronią swoich pomysłów – nawet stawając w kontrze do rynkowych trendów. Podoba mi się przy tym, kiedy pitchujący jasno wskazuje o ewentualnych niedociągnięciach swojego pomysłu, wskazując przy okazji obszary, w których mógłbym mu pomóc dynamiczniej się rozwijać. Realne, rzetelne podejście jest w cenie!

A.N.: Jeszcze raz podkreślę: mnie nie zależy na posłusznych przedsiębiorcach, którzy przyjdą i będą się mnie słuchać w każdym aspekcie. Kompletnie nie o to chodzi. Founder musi mieć bardzo silną opinię, ale bardzo luźno jej się trzymać.

E.Ch.: W tym momencie warto wspomnieć o jeszcze jednym problemie – regularnie otrzymuję pitch decki, w których np. dane są wyssane z palca. Zdarza się, że founderzy kłamią, podrasowują pewne wskaźniki, żeby wypaść jak najlepiej. Dopuszczam pewne marketingowe triki, ale jeśli startupowiec jedzie po bandzie i ściemnia na całej linii, to od razu kończę rozmowę.

Najbardziej kuriozalny pitch, w jakim braliście ostatnio udział?

A.N.: Staram się nie tracić czasu na takie spotkania. Zazwyczaj dostaję pitch decki wcześniej, więc wiem, czego mogę się spodziewać – jeżeli po przeczytaniu dokumentu bądź prezentacji mam obawy, iż ewentualna rozmowa może nie należeć do najbardziej fascynujących, to po prostu się na nią nie umawiam, szanując czas mojego ewentualnego rozmówcy.

E.Ch.: Nie rozumiem, jak startup może nie odrobić pracy domowej i wysłać inwestorowi koszmarne graficznie prezentacje, o treści zupełnie nierelewantnej do tego, czego VC szuka, ze źle zbadanym rynkiem i kiepsko opisanym produktem. Uważam, że to po prostu brak szacunku i marnowanie mojego czasu. Nadal otrzymuję wiele pitch decków na żenującym poziomie, 80-90 proc. decków to źle przygotowane materiały, co mnie dziwi, bo przecież w internecie można znaleźć mnóstwo wskazówek dotyczących tego, czego fundusze wymagają, jak cały proces aplikowania o kapitał od funduszy VC powinien wyglądać itp. Można w uproszczeniu stwierdzić, że deck to wizytówka: startupu i foundera.

D.Ś.: Founderzy niestety często mają przeświadczenie, że swoją charyzmą pociągną cały projekt. Tak ich niestety trochę wychował rynek – jeszcze dwa lata temu wyłącznie na charyzmę i AI w nazwie startupu można było bez problemu dostać 1,5 mln zł w rundzie seed.

Oprócz tego, że inwestuję, to wciąż sam współtworzę startupy. Jakiś czas temu podczas pitchu otrzymałem od funduszu listę pytań, a pierwsze dotyczyło tego, czy wprowadziliśmy ład korporacyjny. Odechciało mi się dalszych rozmów, bo co to za VC, które w pierwszym pytaniu zastanawia się nad ładem korporacyjnym? Founderzy wciąż uczą się inwestorów, ale to działa w dwie strony. Zdarzały mi się spotkania, podczas których fundusz poprosił o zrobienie prezentacji, żeby mógł się „zapoznać z projektem”. Kiepsko. \

A.N.: Nie demonizujmy. Naprawdę często jest tak, że na spotkanie ze startupem przychodzą dwie osoby z  funduszu VC, z których tylko jedna zapoznała się z deckiem. Nie widzę w tym nic złego.

Są jakieś pytania – takie papierki lakmusowe – na które niewłaściwa odpowiedź od razu urywa rozmowę ze startupem?

E.Ch.: Founder musi przede wszystkim udowodnić, że doskonale wie, co chce zrobić, ma wizję. To kluczowa kwestia. Excel co prawda udźwignie wszystko, ale też pokazuje, jak myśli założyciel i do czego dąży.

A.N.: Umiem sobie wyobrazić sytuację, w której patrzę na deck i nie widzę żadnych prognoz finansowych. Jeśli zadałbym o nie pytanie, a founder odpowiedziałby: „na razie o tym nie myślimy”, to momentalnie zakończyłbym spotkanie. Na etapie, na którym OTB Ventures inwestuje, dyskusja w oderwaniu od prognoz finansowych jest po prostu niemożliwa, natomiast doskonale zdajemy sobie sprawę z faktu, że prognozy są tylko prognozami, więc nie jesteśmy do nich przyspawani. One świetnie obrazują sposób myślenia o biznesie foundera, a wyczucie i zrozumienie sposobu komercjalizacji jest bardzo ważne.

D.Ś.: Widziałem mnóstwo decków, w których przekonywano mnie, że sprzedaż urośnie o 100 proc. tylko dzięki otrzymaniu finansowania, kiedy natomiast dopytywałem jak, raczej nie otrzymywałem merytorycznych odpowiedzi. Nazwałbym to życzeniową strategią komercjalizacji.

Z drugiej strony jakiś czas temu usłyszałem od funduszu VC opinię, że pitchowanie – szczególnie na pewnych etapach – jest de facto tym samym, co klasyczna rekrutacja do pracy na etat. Mam wrażenie, że szczególnie u debiutantów w branży nie budujemy tej świadomości. Jeśli widzę takie podejście funduszu, również nie kontynuuję rozmów.

A.N.: Po drugiej stronie muszę znaleźć właśnie nie pracownika, lecz partnera do biznesowej relacji. To jest tak, jakbyśmy wsiadali razem do samochodu i ruszali w drogę z Warszawy do Lizbony – founder prowadzi, ja natomiast płacę za paliwo, a na trasie staram się doradzić najlepszą drogę i pilnuję tego, żeby kierowca nie zasnął. Albo razem dojedziemy, albo razem się rozbijemy. Musimy przy tym wytrzymać ze sobą w tym aucie przez dłuższy czas. Ze startupowcami, z którymi pracuję, nie wyobrażam sobie relacji szef-podwładny, natomiast zdarza się, że inwestorzy wsiadają do takiego samochodu, ale na tylne siedzenie, niczym zamknięci na świat prezesi, których trzeba wozić.

Nie potrafię np. prowadzić procesów inwestycyjnych tylko na Zoomie, a pamiętam głosy funduszy, które twierdziły, że za jakiś czas pitchowanie będzie odbywać się wyłącznie zdalnie. Z przyjemnością przeprowadzę online pierwszą czy kolejną rozmowę, ale nie podejmuję decyzji o zainwestowaniu w spółkę bez realnego kontaktu z jej założycielem. Mówimy tu przecież o relacjach na kilka – a czasem nawet więcej – lat. To, czy z founderem łączy mnie jakaś chemia, jestem w stanie wyczuć podczas pierwszych 30 minut spotkania.

E.Ch.: Chemia jest bardzo ważna, ale też potrafi wpłynąć na nieświadomą stronniczość, podobnie jak zbyt przyjacielskie relacje z założycielami już na późniejszym etapie, dlatego my zawsze w przypadku charyzmatycznych teamów jeszcze dłużej obserwujemy, czy ich działania realnie podążają za tym, co mówią i obiecują. Rozmawiając z różnymi zagranicznymi funduszami, spotkałam się też z ciekawym podejściem, że niektórzy najpierw analizują projekt - bez spotkania z zespołem - i dopiero po podjęciu decyzji o kontynuacji procesu spotykają się z founderem, co pozwala bezstronnie oszacować potencjał projektu.

A.N.: Venture capital to skrzyżowanie nauki i sztuki – musi być część finansowo-technologiczna, ale musi być również część empatyczno-miękka. Nie podejmę żadnej decyzji inwestycyjnej wyłącznie na podstawie np. testów psychologicznych. Robię w życiu to, co robię, bo potrafię w miarę wyczuć, czy dana osoba ma potencjał na foundera odnoszącego sukcesy i zarabiającego pieniądze dla swojej spółki i funduszu.

D.Ś.: Warto to podkreślać na każdym kroku – bez odpowiedniego foundera nawet najlepsza technologia się nie obroni. Jeśli prześledzimy biznesy z gigantycznym potencjałem, które jednak upadły, to często dotrzemy do informacji, że sporo rozbiło się o problemy ze sposobem zarządzania foundera. Jeśli startupowiec jest Cristiano Ronaldo w swojej dziedzinie, ale przy tym jest po prostu toksycznym człowiekiem, to moim zdaniem nie warto w niego inwestować.

Ta chemia jest bardzo ważna. Wciąż wielu founderów mówi o funduszach „te krwiożercze VC-ki, które przychodzą i za kasę biorą nasze udziały”.

A.N.: To absurdalne opinie. Niczego nie bierzemy – wnosimy kapitał zewnętrzny do firmy przedsiębiorcy, za który dostajemy udziały. Nikt nikogo do niczego nie zmusza. Ponadto pamiętajmy, że venture capital to nie tylko pieniądze – to lata doświadczeń ludzi inwestujących własne środki, bo my też jesteśmy inwestorami w funduszu, który prowadzimy. To nie jest tak, że robię przelew i czekam na zwroty – to jest zazwyczaj intensywna współpraca oraz udostępnienie wiedzy i kontaktów. Jeśli dla foundera to pierwszy biznes, zdarza się, że nasza wiedza ma nawet większą wartość niż kapitał, jaki oferujemy.

E.Ch.: Są różne VC i nie wszystkie inwestują zgodnie z zachodnimi, przyjaznymi founderom standardami. Relacja fundusz- -startup jest jak małżeństwo - ludzie muszą być dopasowani, podobnie ich system wartości i sposób prowadzenia biznesu. W Vestbee staramy się inwestować w projekty, które rozumiemy, nie udajemy, że wiemy wszystko, do tego stale poszerzamy wiedzę we wszystkich obszarach funkcjonowania biznesu i nowych technologii, co pozwala nam skutecznie zarządzać portfelem.

Świetne relacje ze spółkami portfelowymi to również zasługa naszego prostartupowego podejścia, szacunku do ludzi i pewnej dozy codziennego luzu. Ale mamy świadomość, że na rynku bywa z tymi relacjami różnie i często są one wynikiem „pozycji siły” funduszy. Przedsiębiorcy muszą odrobić pracę domową również w tym zakresie.

Co w tym momencie poradzilibyście founderom szukającym zewnętrznego finansowania?

E.Ch.: Jak najszybciej rosnąć, bo na szybko rosnące projekty nadal są środki na rynku na dobrych wycenach. Alternatywnie należy uzbroić się w cierpliwość, optymalizować koszty w celu maksymalnego przedłużenia runwaya i pozyskać finansowanie, nawet kosztem flat/down round, czyli rundy po ostatniej wycenie bądź niższej. Generalnie coraz więcej funduszy kieruje się w stronę rozwiązań deeptech. Siłą rzeczy następuje nasycenie rynku softtechami, więc spółki szukające finansowania VC zmuszone będą pokazać realną i unikalną przewagę technologiczną. Decyzja o pójściu w kierunku bardziej technologicznych projektów zależy jednak od okoliczności, przedmiotu działalności i celów spółki, dlatego powinna być oparta na gruntownej analizie runku oraz ocenie potencjalnych korzyści i kosztów dla danej firmy.

A.N.: Rynek jest dziś oczywiście dużo trudniejszy niż dwa lata temu, ale wciąż jest jeszcze sporo inwestorów, którzy sa gotowi na nowe inwestycje, dlatego zachęcałbym, żeby jak najszybciej domykać ewentualne rozmowy, nawet kosztem drobnych ustępstw. Dziś posiadanie pieniędzy w banku na kolejne 18 - a idealnie nawet 24 miesiące życia spółki - powinno stać się nadrzędnym celem świadomego przedsiębiorcy.

A jakiś prosty tip? Zawsze dobrze jest być inwestorowi przez kogoś przedstawionym. Jeśli dostaję prezentację spółki od znajomego, którego cenię i któremu ufam, to w oczywisty sposób dużo więcej czasu zainwestuję w zrozumienie i ocenienie takiego startupu.

E.Ch.: Jednym z najlepszych sposobów na ułatwienie kontaktu i rozmowy z potencjalnym inwestorem rzeczywiście jest tzw. warm intro przez znajomych z otoczenia funduszu oraz odrobienie pracy domowej i przygotowanie mocnej prezentacji. Wysyłanie tego samego maila do przypadkowej bazy 200 funduszy VC, bez sprawdzenia strategii inwestycyjnej funduszu, spółek portfelowych czy zespołu, to czerwona lampka dla inwestorów. Podobnie jak niechlujna prezentacja nieprzemyślanego biznesowo projektu. Intro z polecenia potrafi zdziałać cuda i przyspieszyć proces, ale nadal świetnie działają także profesjonalnie przygotowane maile z superprezentacją i regularnymi update’ami.

D.Ś.: Do listy „tipów” chciałbym dorzucić posiadanie bardzo mocnego, podpartego badaniem rynku, planu komercjalizacji opartego na kontaktach z potencjalnymi klientami oraz porównywanie cen i skali działania konkurencji.

W jakich branżach polski ekosystem startupowy może stać się najbardziej konkurencyjny?

A.N.: Z pewnością już dziś Polska jest dość dużym międzynarodowym graczem na rynku gamingu – zarówno jeśli chodzi o samo tworzenie gier, jak i stojące za tym zaplecze. Mamy też w kraju wybitnych inżynierów oprogramowania czy danych, więc marzyłoby mi się, żebyśmy stali się jednym z liderów najbardziej zaawansowanych technologicznie obszarów - jak AI czy spacetech. Szczególnie w tym drugim przypadku - dzięki m.in. obecności w Polsce spółki ICEYE - jest na to pewna szansa, ale przydałoby się tu nieco większe wsparcie państwa, tak jak to ma miejsce na wielu innych rynkach.

E.Ch.: Polski ekosystem startupowy zyskuje coraz większe uznanie na arenie międzynarodowej i mamy potencjał, aby stać się konkurencyjni w wielu obszarach. Polska już jest liderem fintechowym w Europie Środkowo-Wschodniej, jesteśmy bardzo dobrzy w technologiach medycznych, przemyśle 4.0, SaaS czy e-commerce, a także mamy solidne podstawy do dalszego dynamicznego rozwoju w obszarze sztucznej inteligencji.