Bierzemy odpowiedzialność za rezultaty

Kiedy w 2007 r. stawaliście do pierwszego przetargu i przedstawialiście swoją ofertę szkoleniową…

… byliśmy przekonani, że świat czeka na nas z otwartymi ramionami. Przed Gammą mieliśmy swoje udane kariery, pracowaliśmy w poważnych korporacjach. Zebraliśmy dużo cennych doświadczeń. Postanowiliśmy stanąć po drugiej stronie i założyć własną firmę. Mieliśmy mnóstwo entuzjazmu i szczerej chęci wspierania innych przedsiębiorców, odpowiadania na ich potrzeby rozwojowe.

To chyba dobrze – w końcu szkolenia to usługi, a usługi to zaspokajanie potrzeb klientów.

To były czasy, kiedy szkolenia firmowe, bez względu na tematykę, miały przede wszystkim cel integracyjny – ludzie mieli wyjść z nich zadowoleni i z poczuciem, że pracują w fajnej firmie. Cel edukacyjny był często drugorzędny. Ważny był walor, powiedzmy, rozrywkowy. To oczywiście nic złego. Ale dość szybko stwierdziliśmy, że to nie zaspokaja naszych ambicji. Chcieliśmy, i to się nie zmieniło do dziś, pomagać firmom mądrze się rozwijać, wdrażać realne zmiany. Taka jest zresztą geneza naszej misji, która zamyka się w zdaniu: „Bierzemy odpowiedzialność za rezultaty”.

Ambitnie. Sami na to wpadliście?

To był oczywiście efekt długich namysłów. Ale ostateczny impuls do zmiany pojawił się w niespodziewany i dość… niekomfortowy dla nas sposób.

Wygraliśmy przetarg na szkolenie warte kilka milionów złotych. Lukratywny kontrakt, prestiżowy klient. Byliśmy bardzo dumni. Cały zespół ciężko pracował, aby zrobić jak najlepsze szkolenia. Na spotkaniu podsumowującym cały projekt zamiast poklepywania po plecach dostaliśmy jednak sole trzeźwiące. Dlaczego? Bo owszem, zebraliśmy dużo pochwał od HR-u klienta. Ale to członek zarządu firmy powiedział: „Cieszę się, że ten program się odbył, bo choć nie przełoży się na biznes, to sprawdzi się jako działanie employer brandingowe”. To nas zmroziło. Dla niego nasz program był… świetnym eventem. Kiedy zapytaliśmy, czego zabrakło w szkoleniu, aby spełnić jego oczekiwania biznesowe, odpowiedział słusznie, że trudno spełnić oczekiwania, jeśli nikt nie zapytał wcześniej, jakie one właściwie są.

To spotkanie sprawiło, że na dobre zmieniliśmy naszą filozofię. Uznaliśmy, że nie chcemy być firmą szkoleniową, tylko firmą o charakterze doradczym i wdrożeniowym, która prowadzi szkolenia.

Na czym polega różnica?

To trochę jak przejście od bycia odzieżową sieciówką do budowania zakładu krawieckiego szyjącego garnitury na miarę. I podobnie jak doświadczony krawiec, nie tylko pytamy klientów o preferencje i potrzeby, ale mamy do dyspozycji szereg narzędzi, metodyk, które pomagają nam dobrać właściwy strój do okazji. Zasada „rozmiaru uniwersalnego” nie działa. Klient nie musi być ekspertem od materiałów, krojów, splotów – to nasze zadanie.

Szkolenia to ważny punkt w budżecie firm. Ale dziś nie służą jedynie integracji pracowników. Mają pomagać budować konkurencyjność organizacji na wielu różnych poziomach. I naszą rolą jest dobrać takie rozwiązania, takie procesy rozwojowe, aby pomóc klientowi to osiągnąć. Dlatego tak dużą wagę przykładamy do procesu projektowania zmian z wykorzystaniem podejścia Human Centered Design. Im więcej wiemy (np. o potrzebach interesariuszy), im głębiej wejdziemy w temat, tym skuteczniej możemy odpowiedzieć na potrzeby biznesowe danej firmy.

Ale to wymaga dużej pracy ze strony organizacji, nie wystarczy zlecić szkolenia firmie zewnętrznej, trzeba jeszcze z nią przejść przez pracochłonny proces przygotowawczy.

To prawda, ale to się opłaca. Podam przykład z ostatniego miesiąca. Duża sieć handlowa zgłosiła się do nas z prośbą o przeprowadzenie szkolenia podnoszącego zaangażowanie. Pracownicy buntowali się i nie chcieli co chwila zmieniać ustawienia towarów. Na szczęście dział HR tej firmy rozumiał, że podejście „zróbmy szkolenie i załatwione” nie zadziała. Wspólnie dokopaliśmy się do sedna problemu. I nie było nim zaangażowanie. W toku naszych analiz okazało się, że choć kierownicy sklepów doskonale rozumieli, jaki jest sens stałych zmian ekspozycji, nie potrafili tego przekazać podwładnym. Po prostu zlecali to zadanie i oczekiwali jego wykonania – bez zbędnych dyskusji. Zespół nie widział w tym sensu; wkładali w to dużo wysiłku, po czym przychodził kierownik i kazał zmieniać. Zrobiliśmy więc ostatecznie szkolenie, ale nie na temat początkowy i nie dla pierwotnej grupy docelowej. Jasne, zajęło to trochę więcej czasu, ale nie tylko poprawiliśmy sprawność firmy, ale pomogliśmy jej też zaoszczędzić na źle dobranym szkoleniu.

To się często zdarza?

Coraz częściej. I bardzo dobrze, bo to znaczy, że więcej firm świadomie podchodzi do rozwijania kompetencji pracowniczych i chce mądrze inwestować w ich rozwój.

Tylko jak zmierzyć rezultaty tych zmian?

To oczywiście nie zawsze jest łatwe. Czasem widać to w liczbach, np. w badaniu satysfakcji. Częściej potrzebne są analizy jakościowe. Wszystko jednak zaczyna się od sprecyzowania, co będzie wyznacznikiem tego, że szkolenie przyniosło efekty.

Wyobraźmy sobie szefa, który chce, aby jego zespół był bardziej samodzielny. Co to jednak znaczy w praktyce? Czy nie ma w tym jakiegoś drugiego dna? Może być przecież tak, że ludzie zgłaszają mu problemy, ale nie proponują rozwiązań – i wcale nie dlatego, że ich nie mają. Mogą obawiać się kompromitacji, jeśli pomysł okaże się nietrafiony. Może do tej pory oczekiwano wykonywania poleceń, a nie inicjatywy. Zanim zmierzymy zmianę, musimy wiedzieć, jaka ma zajść i w jakim zakresie. Musimy ustalić „dowody na samodzielność”, nie „pozory samodzielności”.

Dlatego tak ważne jest zaangażowanie zarządu, kierownictwa firmy. To nie tylko bardzo pomaga „odkodować” prawdziwe potrzeby biznesowe. Kluczowy jest także przekaz, że dla nich to konkretne działanie rozwojowe, np. szkolenie, ma sens i że pracownicy otrzymają potrzebne wsparcie w zdobyciu nowych kompetencji. Co komu po świetnym szkoleniu, jeśli będzie trzeba je robić po godzinach pracy?

Jeszcze chwila i nikt nie będzie musiał proponować żadnych rozwiązań, sztuczna inteligencja zrobi to za niego. Nikt też nie będzie potrzebował firmy szkoleniowej, bo po prostu przerzuci szkolenia na ChataGTP.

To odważna teza. Jasne, do pewnego stopnia AI może pomóc. Ale nie boję się, że roboty wygryzą nas z rynku. Nasze podejście sprawia, że dajemy dużo więcej niż pakiet wiedzy. Dajemy gwarancję „zaopiekowania się” rozwojem pracowników, a co za tym idzie – wsparciem w realizacji strategii ich firmy. I robimy to nie tylko przez różnorodność szkoleń, ale właśnie przez procesowe podejście, głęboko osadzone w biznesie. Nie robimy „tylko” dobrego szkolenia, ale bierzemy odpowiedzialność za rezultaty. Tego trudno oczekiwać od najlepszego nawet AI.