7 sekretów dobrego managera

1. Jest autentyczny i szczery

Jednym z najczęściej powtarzanych słów w debacie o przywództwie są dziś autentyczność i szczerość. Dlaczego? Bo coraz trudniej udawać – pracownicy, inwestorzy i klienci są w stanie szybko zweryfikować spójność między tym, co menedżer mówi a tym, jak działa. Tymczasem w wielu polskich firmach menedżerowie boją się autentyczności, bo są przekonani, że to oznaka braku profesjonalizmu, a nawet słabości. „Jeśli pokażę, że coś mnie zaskoczyło, albo że się boję, stracę autorytet” - to przekonanie wciąż pokutuje w wielu branżach. A to błąd! Lider, który raz mówi jedno, a robi drugie, traci w oczach pracowników.

Jak wygląda autentyczność w działaniu? Nie chodzi o spontaniczne emocje czy mówienie, co ślina na język przyniesie. Chodzi o świadome bycie sobą w relacjach zawodowych. Autentyczny lider: mówi, gdy coś jest trudne, nie udaje, że wszystko gra; potrafi przyznać: „nie wiem, ale sprawdzę”; dziękuje i przeprasza; nie boi się przyznać do słabości, jeśli prowadzi to do wspólnego rozwiązania i wreszcie nie udaje idealnego. Czy to się opłaca? Zdecydowanie tak. Według raportu Deloitte 83 proc. pracowników w Polsce ufa bardziej przełożonym, którzy potrafią przyznać się do niewiedzy lub błędu niż tym, którzy zawsze starają się wyglądać na pewnych siebie, a danych HRM Institute wynika, że aż 72 proc. pracowników deklaruje, że najbardziej inspirujący liderzy to ci, którzy potrafią być sobą, również w trudnych sytuacjach.

2. Ma czas na rozmowę

Wskazuje Patrycja Rogowska-Tomaszycka członek zarządu, dyrektor Pionu Corporate Affairs, Provident Polska

Rozmowa to jedno z najważniejszych narzędzi w pracy lidera. W świecie, w którym firmy coraz więcej inwestują w systemy motywacyjne, benefity czy analitykę HR, okazuje się, że bardzo wymierne efekty przynosi również rozmowa. Codzienna wymiana zdań, pytanie o postępy czy krótkie zatrzymanie się przy bieżących sprawach to elementy, które budują zaufanie, poczucie bezpieczeństwa i współodpowiedzialności w zespole. Lider, który rozmawia, lepiej rozumie ludzi i szybciej reaguje na ich potrzeby. Ten, który tego nie robi, traci kontakt z zespołem i ryzykuje utratę zaangażowania.

W organizacjach wciąż brakuje systematycznej, otwartej komunikacji między liderami a pracownikami. Często menedżerowie unikają rozmów, zwłaszcza tych trudnych, z obawy przed emocjami lub konfliktem. Tymczasem właśnie rozmowa pozwala zrozumieć sytuację i znaleźć rozwiązanie. Kiedy jej brakuje, pojawia się niepewność i dystans, a z czasem także spadek zaufania i motywacji. Otwarta komunikacja staje się więc nie tylko sposobem budowania relacji, ale też jednym z warunków stabilności zespołu. Unikanie rozmów nie rozwiązuje problemów. Cisza prowadzi do niepewności i spekulacji, a brak informacji zwrotnej obniża zaufanie.

Dobra rozmowa to taka, w której obie strony mogą się wypowiedzieć i zostać wysłuchane. Nie chodzi o przekazywanie poleceń, ale o wymianę opinii i pomysłów. Lider, który pyta: co o tym myślisz, co możemy zrobić inaczej, daje ludziom przestrzeń do wyrażenia zdania i współtworzenia rozwiązań. Takie podejście wzmacnia odpowiedzialność i zaufanie.

Rozmowy trudne są naturalną częścią pracy lidera. To właśnie one weryfikują jego dojrzałość i umiejętność zachowania równowagi między szczerością a szacunkiem. Jasna, spokojna komunikacja pomaga budować kulturę zaufania i współpracy, a to podstawa dobrze funkcjonującego zespołu.

3. Nie tylko mówi, ale też słucha

W czasach sztucznej inteligencji i automatyzacji, słuchanie staje się jedną z najbardziej „ludzkich” umiejętności. Maszyny mogą analizować dane, ale nie zrozumieją niuansów emocji. Tylko człowiek potrafi wychwycić ton głosu, wahanie, niepewność. Dlatego według raportu World Economic Forum „Future of Jobs” umiejętność słuchania i empatii znajduje się w pierwszej piątce najważniejszych kompetencji liderów przyszłości. Tymczasem w wielu polskich firmach ciągle obowiązuje stary model przywództwa: ja mówię ty słuchasz i wykonujesz. Z badań Pracuj.pl wynika, że aż 61 proc. pracowników uważa, że ich przełożeni „słuchają pozornie” – to znaczy udają uwagę, ale nie wyciągają wniosków z rozmów. Ta pozorna komunikacja prowadzi do klasycznych zjawisk: ludzie przestają mówić, bo „i tak nic się nie zmieni”, a liderzy nie mają pojęcia co naprawdę dzieje się w zespole.

W praktyce słuchanie nie oznacza ciszy. Oznacza, autentyczną uwagę i zainteresowanie, nieprzerywanie, niepoprawianie i nieocenianie. Oznacza zadawanie pytań pogłębiających zamiast szybkich ocen, a także dostrzeganie emocji nie tylko słów. Lider, który słucha pomysłów, potrzeb i obaw swojego zespołu, zyskuje nie tylko lojalność i zaufanie pracowników, ale także cenne informacje zwrotne. Według badań Google’a zespoły, w których pracownicy czują się wysłuchani, osiągają średnio o 35 proc. lepsze wyniki w projektach innowacyjnych. W takich zespołach ludzie częściej dzielą się pomysłami i otwarcie mówią o błędach, bo wiedzą, że zostaną zrozumiani, a nie ocenieni. Polskie badania firmy Enpulse potwierdzają ten trend: w zespołach o „wysokim poziomie słuchania lidera” współczynnik stresu spada o 22 proc, a poczucie wpływu – rośnie o 30 proc. To dowód, że słuchanie ma wymierne skutki – nie tylko emocjonalne, ale też ekonomiczne.

4. Oceniając, wspiera, nie dołuje

Ocena pracownika to jedno z najtrudniejszych i najważniejszych zadań liderów. I moment, w którym popełniają oni najwięcej błędów. Według badań firmy HRM Institute aż 68 proc. pracowników w Polsce deklaruje, że rozmowy oceniające nie wnoszą nic nowego do ich rozwoju zawodowego. Dlaczego? Bo liderzy często traktują ocenę jako narzędzie dyscyplinujące, kojarzące się głównie z krytyką i kontrolą. Lider mówi z groźną miną, co nie wyszło, a pracownik słucha w napięciu i milczeniu, zagryzając wargi. Tymczasem prawdziwa ocena jest przede wszystkim narzędziem rozwoju. Nie chodzi o to, by ustawić pracownika do pionu czy wbić w ziemię jak robaka, ale pomóc mu zrozumieć co działa, a co można poprawić.

Współczesny lider wie, że dobra ocena ma cztery cechy: jest konkretna, obiektywna, empatyczna i przekazana w czasie rzeczywistym. Konkretna, bo odnosi się do zachowania, a nie do cech charakteru pracownika. Obiektywna, bo skupia się na faktach i przykładach, a nie emocjach. Empatyczna, bo pokazuje, że lider widzi człowieka, nie tylko pracownika. Przekazana w czasie rzeczywistym, bo pracownik powinien uczyć się na bieżąco. Najskuteczniejsi liderzy zawsze łączą ocenę z pytaniem: „Jak mogę ci pomóc, żeby to się udało?” – w ten sposób sygnalizują, że wspólnie biorą odpowiedzialność za rezultat. Taka rozmowa nie musi trwać godzinami, ale wymaga umiejętności. Tymczasem według danych HRM Institute 57 proc. menedżerów przyznaje, że nie otrzymało żadnego przygotowania do prowadzenia takich rozmów. To błąd, bo według Gallupa, pracownicy, którzy oceniają proces feedbacku w swojej firmie jako konstruktywny, są niemal cztery razy (!) bardziej zaangażowani. Dlatego coraz częściej mówi się o ocenianiu jako o inwestycji w kapitał relacyjny organizacji. Bo zaufanie, jakie powstaje w trakcie tych rozmów, nie kończy się na jednym spotkaniu – przenosi się na codzienną współpracę, otwartość i lojalność.

5. Wspiera i wymaga

Wskazuje: Michał Kalamat, Lead People Advisor, Nordea

Warto, by lider kierował się zasadą „twardo do biznesu i miękko do człowieka”. Realizacja celów jest jednym z podstawowych zadań każdego zespołu, zatem stawianie wymagań jest jednym z kluczy do sukcesu. Być może paradoksalnie, ale stanowi też przejaw dbałości o ludzi, dając okazje do doceniania, rozwoju oraz wzmacniania poczucia własnej wartości pracownika. Wymagający lider ustanawia wysokie standardy nie tylko w zakresie wyników. Staje się strażnikiem wartości i zgodności z obowiązującymi normami. Ważne jest też, aby działał sprawiedliwie, kierując się oceną pozbawioną osobistych preferencji, czy uprzedzeń. Skuteczny lider to także taki, który troszczy się o ludzi, wspierając ich w realizacji zadań oraz przezwyciężaniu wyzwań zarówno zawodowych, jak i osobistych. A nie da się tego zrobić bez ciekawości drugiego człowieka, zaangażowania i empatii. „Miękko do człowieka” wymaga stworzenia bezpiecznej przestrzeni, w której pracownik ma gotowość podzielenia się swoimi trudnościami bez obaw o ocenę. Zadając pytania, słuchając i analizując wspólnie sytuację łatwiej jest znaleźć rozwiązania, podjąć decyzję, czy zaplanować działania. Zgoda na urlop, dostosowanie czasu pracy, zmiana sposobu rozdzielenia zadań - to przykłady możliwych sposobów wsparcia. I ważne, aby nie mylić ich z pobłażliwością wobec niskich wyników, czy nieakceptowalnych zachowań, co łatwo mogłoby doprowadzić do spadku morale zespołu. Dobry lider wymaga przede wszystkim od siebie. Jest wzorem dla innych. Postępuje etycznie, w zgodzie ze standardami, które ustala. Znajduje czas dla ludzi. Nie ustaje w staraniach o zbudowanie efektywnego i zaangażowanego zespołu. Wskazuje kierunek i wzmacnia poczucie sensu. Szczególnie w chwilach zwątpienia.

6. Nie zapomina o docenianiu

Ludzie nie pracują tylko dla wynagrodzenia – pracują dla poczucia sensu. A sens rodzi się wtedy, gdy ich wysiłki są dostrzegane i doceniane. Lider, który potrafi doceniać, tworzy wokół siebie środowisko, w którym zapału nikomu nie brakuje, a wskaźniki zaangażowanie szybują pod niebiosa. Tymczasem w wielu polskich firmach wciąż dominuje kultura wytykania błędów, a nie świętowania osiągnięć. Pracownicy często słyszą, co zrobili źle, ale rzadko, co zrobili dobrze. Efekt? Po kilku miesiącach czy latach przestają się starać, bo nie widzą sensu. Według badań Uniwersytetu SWPS dotyczących motywacji pracowników, aż 73 proc. z nich deklaruje, że najważniejszym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie jest uznanie ze strony przełożonego. Tymczasem według danych HRM Institute 61 proc. twierdzi, że ich wysiłek nie jest dostrzegany przez menedżerów, a 47 proc. deklaruje, że brak uznania skłania ich do szukania innej pracy. Dla wielu liderów to zaskoczenie, bo wciąż panuje przekonanie, że ludzie odchodzą do innych firm dla pieniędzy. Tymczasem coraz częściej odchodzą dla poczucia sensu i zauważenia.

Prawdziwe docenianie to nie pochlebstwo ani formalny rytuał. Nie chodzi o to, by po każdym zadaniu mówić „świetna robota!”, lecz o świadome zauważenie wysiłku i intencji. Psychologowie organizacji podkreślają, że największe znaczenie ma autentyczne uznanie, czyli takie, które dotyczy konkretnego działania: „Doceniam, że wzięłaś na siebie dodatkowe obowiązki, by projekt został zakończony na czas”. Wielu liderów boi się, że zbyt częste chwalenie osłabi dyscyplinę. Tymczasem badania Gallupa pokazują, że pracownicy, którzy czują się regularnie doceniani, są o 43 proc. bardziej produktywni i o 23 proc. bardziej lojalni wobec organizacji. Docenianie nie rozleniwia, ono wpływa na konkretne zyski dla firmy.

7. Umie panować nad emocjami – swoimi i zespołu

Inteligencja emocjonalna staje się jednym z najważniejszych narzędzi przywództwa. z badań HRM Institute wynika, że choć 67 proc. polskich menedżerów deklaruje, że rozumie emocje innych, tylko 9 proc. faktycznie potrafi się wczuć w sytuację drugiej osoby. To ogromna przepaść, która powoduje spadek motywacji i wzrost rotacji pracowników. Lider, który nie potrafi rozpoznać wypalenia czy konfliktu w zespole, traci zaufanie i lojalność. Świadomość emocjonalna oznacza również umiejętność zarządzania własnym stresem. Lider pod presją musi dawać zespołowi poczucie stabilności – nawet jeśli sam mierzy się z niepewnością.

W codziennych działaniach inteligencja emocjonalna ujawnia się w drobnych, lecz znaczących zachowaniach: w sposobie prowadzenia spotkań, reagowania na błędy, udzielania informacji zwrotnej czy motywowania zespołu. Lider o wysokim EQ aktywnie słucha, a nie tylko mówi. Dzięki temu buduje zaufanie i lepiej rozumie potrzeby współpracowników, potrafi dostrzec emocje w zespole, zanim te przerodzą się w konflikty lub spadek zaangażowania, stosuje empatyczną komunikację, unikając tonu oceniającego czy defensywnego, buduje kulturę otwartości, w której ludzie czują, że mogą wyrażać swoje opinie bez obawy o konsekwencje, inspiruje poprzez postawę, a nie tylko słowa - jego zachowania są spójne z wartościami, które głosi.

_____________

Czy wiesz, że...
… z badań Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów wynika, że polscy menedżerowie najwyżej oceniają dziś swoje kompetencje w zakresie pracy pod presją i podejmowania decyzji – średnio na poziomie 5,2 w 6-stopniowej skali. To ważne, bo świat biznesu już dawno przestał być stabilny i lider musi być elastyczny. Taki lider: potrafi szybko podejmować decyzje mimo niepełnych informacji, reaguje na zmieniające się potrzeby klientów i rynku, dopasowuje styl zarządzania do ludzi, z którymi pracuje, uczy się na błędach, zamiast je ukrywać, nie traci energii na opór wobec zmian, lecz szuka w nich okazji do rozwoju. W praktyce oznacza to zdolność do funkcjonowania w nieustannej zmianie – i jednocześnie utrzymania stabilności zespołu. Paradoksalnie więc, elastyczność jest dziś formą przywódczej stabilności.