Zadbać o kandydata. Wywiad z Mają Gojtowską

Mamy najniższe w historii bezrobocie, ciągle słyszymy, że brakuje rąk do pracy. Tymczasem 8 na 10 kandydatów ma poczucie, że ich podania przepadają w czeluściach, nikt ich nawet nie otwiera. Dlaczego?

Pracodawcy trochę sami sobie zgotowali ten los. Przez lata – używając nomenklatury sportowej – to oni rządzili i rozgrywali wszystkie piłki na boisku. Jeśli chcieli – zatrudniali, a jeśli nie, to nawet nie informowali kandydatów, że wybrali kogoś innego, często po prostu przerywali procesy rekrutacyjne. Ale teraz koniunktura się zmieniła. Bezrobocie jest rekordowo niskie. Zapotrzebowanie na pracowników rośnie… 

A pracodawcy wciąż nie otwierają większości CV i w zdecydowanej większości nie oddzwaniają. 

Pracodawcy nie widzą, że sytuacja stała się poważna. Według szacunków PwC do 2025 r. na polskim rynku pracy będzie brakowało 1,5 mln ludzi, więc problemy z zapełnianiem wakatów będą coraz większe. I choć kolejne badania pokazują, że liczba ofert „z rynku”, które otrzymują kandydaci rośnie – statystyczny Kowalski dostaje rocznie aż siedem zaproszeń do procesów rekrutacji, to z drugiej strony powiększa się też liczba kandydatów pasywnych, czyli osób, które w sumie pracę zmieniłyby chętnie, ale nie szukają jej aktywnie. To w dużej mierze efekt podejścia pracodawców do procesów rekrutacyjnych. Cały czas próbują korzystać ze starych metod. Przez lata się sprawdzały, więc nadal je stosują, mając nadzieję, że będą działać. Może trochę mniej efektywnie, może trochę dłużej poczekają aż kogoś znajdą, ale robili tak zawsze, wiec nadal tak robią. 

Dlaczego? 

Najczęściej jest tak, że ryba psuje się od głowy. W rekrutacji, ale i zarządzaniu całą organizacją, kluczowa jest postawa szefostwa. To ono daje przykład i wyznacza styl, kulturę firmy. W polskich przedsiębiorstwach wciąż bardzo często pokutuje schemat: kierownik albo szef potrzebuje pracownika, to idzie do działu HR i mówi „dajcie mi pracownika”. Oni mają go znaleźć i dostarczyć. A to tak nie działa, bo za rekrutację powinna odpowiadać każda osoba w firmie. 

To znaczy? 

Przedstawiciele biznesu i działy HR powinny współpracować. Przykład? Gdy publikujemy ogłoszenie, to szef czy kierownik zespołu powinien je promować w swoich kanałach i mediach społecznościowych, bo ma w gronie znajomych potencjalnych kandydatów lub osoby, które mogą kogoś polecić. Jednak bardzo często jest z tym problem. Szefowie nie chcą robić nawet tego. Boją się nawet podejmować najmniejsze ruchy, które mogłyby sugerować, że to firmie bardziej niż pracownikowi, zależy na zatrudnieniu nowej osoby. 

Z czego to wynika? 

To smutne, ale zazwyczaj po prostu z lenistwa i strachu przed zmianą. Dlatego takie zmiany trzeba robić metodą małych kroków. Znaleźć osoby w firmie, które mają odwagę spróbować. Potem łatwo sprawdzić, ile dostaliśmy jakościowych aplikacji z płatnego ogłoszenia w serwisie internetowym, a ile po publikacji ogłoszenia na LinkedIn i bazowaniu na rekomendacjach pracowników czy partnerów biznesowych. Rekrutacja drugą metodą jest zwykle dużo tańsza i szybsza, a dodatkowo buduje nam markę osobistą, co znowu wzmacnia wizerunek firmy. Problem w tym, że większość woli iść na łatwiznę. Płaci za ogłoszenie, aby dostać jak najwięcej aplikacji. Choć coraz częściej nawet z tą ilością są problemy.

I potem mamy sytuację, że większości CV nigdy nikt nie otwiera, a ci którzy zostali zaproszeni na rozmowę są traktowani jak petenci. 

Niestety, w Polsce poza nielicznymi wyjątkami proces rekrutacji wciąż wygląda jak poszukiwanie haka na kandydata. Kiedy prowadzę warsztaty w firmach, to często słyszę, że to kandydatom powinno zależeć i że to oni muszą się starać. Taka wyższościowa postawa do niczego dobrego nie prowadzi. Nieotwieranie aplikacji i nieinformowanie o wynikach rekrutacji to brak szacunku, a nikt nie lubi być nieszanowany. Nikt nie chce pracować w firmie, która nie szanuje kandydata, bo zapewne też nie szanuje pracownika. Pracodawcom paradoksalnie nie pomaga również rozwój nowych technologii, a konkretnie mediów społecznościowych. Dzięki nim dzielenie się złymi doświadczeniami z procesów rekrutacyjnych, opinią o nierzetelnych pracodawcach jest banalnie proste. Paradoks dzisiejszego rynku pracy polega na tym, że nie wystarczy mieć kilka wolnych miejsc pracy. Trzeba sprawić, by ludzie chcieli je zapełnić.

Brakiem szacunku, ale też uczciwości jest dla mnie również niepodawanie wysokości potencjalnego wynagrodzenia. 

Bo otwarte mówienie przez pracodawców o proponowanym wynagrodzeniu wcale nie jest z perspektywy firm takie proste. Po pierwsze to wynik braku uporządkowania polityki wynagrodzeń wewnątrz organizacji. Jeśli chcemy na zewnątrz komunikować, za ile zatrudnimy daną osobę, to ktoś w środku może powiedzieć: „jak to? Ja mam mniej”. Ta możliwość porównania dla pracodawców to ryzyko. Dlatego jeśli mają u siebie bałagan i np. nieuzasadnione różnice w wynagrodzeniach, to łatwiej jest unikać podawania stawek. Jeśli jakaś firma chce to zrobić, to powinna zacząć od zrobienia porządku wewnątrz. A to nie jest takie łatwe. Może się okazać, że płacimy nieuczciwie albo że nasi ludzie rynkowo zarabiają o wiele za mało, więc trzeba byłoby dać wszystkim podwyżki. Łatwiej jest utrzymywać status quo. 

Ale warto przejść taką drogę? 

Tak, bo to przyspiesza proces rekrutacji. Wynagrodzenie to dla każdego pracownika kluczowa sprawa. Nikt nie pracuje charytatywnie. To element odsiewający osoby, których i tak nie zatrudnimy, bo nie będzie nas na nie stać, ale za to zyskamy czas. Kiedy podajemy stawkę w ogłoszeniu albo chociaż oferowane widełki, to będziemy otrzymywać więcej jakościowych aplikacji. Co z tego, że umówimy na rozmowę 10 osób, skoro dziewięć zrezygnuje, gdy dowie się o zarobkach? To strata czasu kandydata i firmy, a konkretnie osób zaangażowanych w rekrutację – rekrutera, menedżera, a czasem i prezesa. A przecież nieobsadzone stanowisko również generuje koszty. Niestety szefom wydaje się, że zagrożenia wynikające z ujawnienia wynagrodzeń są większe niż korzyści płynące z transparentnych systemów.  

Taki rozczarowany kandydat raczej do nas nie wróci. 

Brak dbałości o doświadczenia kandydatów odbija się na pracodawcach na trzech płaszczyznach. Po pierwsze – personalnej. Jak pokazują badania, co trzeci kandydat nie zaaplikuje więcej do firmy, która nie zrobiła dobrego wrażenia w procesie rekrutacji, a co piąty odradzi aplikowanie innym. Powtórzę: nikt nie chce być nieszanowany. Kandydat poświęcił swój czas na przygotowanie aplikacji, wysłał zgłoszenie, najpewniej wykonał jakieś zadania, przygotował się do rozmowy, a na koniec okazało się, że tylko zmarnowaliśmy jego czas. Często w ogóle nie wie czy proces rekrutacyjny się zakończył, nie rozumie, z jakich powodów jego kandydatura została przez pracodawcę odrzucona. Po drugie – źle prowadzone procesy rekrutacyjne mają poważne implikacje biznesowe. Negatywne doświadczenie przekłada się na skojarzenia z naszą marką pracodawcy. Prawie połowa kandydatów zmienia nastawienie do produktów i usług swojego potencjalnego pracodawcy lub zwyczajnie rezygnuje z ich zakupów. Źle potraktowany kandydat nie tylko nic od nas nie kupi, ale też odradzi to swoim znajomym. Wizerunek firmy to właśnie trzecia płaszczyzna, do której należy odnosić procesy rekrutacyjne. A złą opinią o potencjalnym miejscu pracy dzieli się z otoczeniem jedna trzecia niezadowolonych kandydatów.

Dlaczego tak wiele firm wciąż nie rozumie, że doświadczenia kandydatów są ważne? 

To wina osób, które zarządzają biznesami. Bardzo często nie patrzą one na procesy HR, jak na równorzędne procesy biznesowe, które mają przełożenie na sprzedaż, wizerunek organizacji i też wyniki finansowe. Kiedy czasami obserwuję, jak firmy traktują swoich kandydatów, to zastanawiam się, czy wiedzą, ile pieniędzy przez to tracą. 

I co? Wiedzą? 

W większości nie. Wiele firm w Polsce wciąż bardziej myśli o kliencie niż o samopoczuciu swoich pracowników i potencjalnych kandydatów. Zbyt rzadko wiąże zaangażowanie, zadowolenie i efektywność pracowników z wynikami biznesowymi. Wciąż pokutuje myślenie w kategorii nagród i kar, kija i marchewki. A prawda jest taka, że są to metody nieefektywne. Wielu przedsiębiorcom goniącym za pieniędzmi brakuje też świadomości, ile trzeba zainwestować, żeby znaleźć nowego człowieka. 

Najczęściej ofertę podwyżki dostaje się dopiero przy złożeniu wypowiedzenia. 

Tylko, że wtedy często jest za późno i firma traci doświadczonego, często wieloletniego pracownika. Pozwala mu odejść, bo nie słuchała jego potrzeb. To bardzo krótkowzroczne, ale niestety powszechne, bo nowo zatrudnionej osobie zwykle i tak trzeba dać wyższą pensję, a przy tym minie wiele miesięcy zanim w pełni wdroży się w powierzone jej zadania. Dlatego potrzeby pracowników i kandydatów firmy powinny stawiać w centrum swojego biznesu. Tak jak kilkanaście lat temu stawiały tam klienta i robiły wszystko, aby był szczęśliwy, tak teraz potrzebna jest kolejna rewolucja – pracownik i kandydat w centrum uwagi. Bo jeśli zrekrutujemy dobrych ludzi, to oni sprawią, że nasi klienci będą szczęśliwi. A nie zrekrutujemy ich, jeśli nie będziemy ich szanować i traktować po ludzku. 

Jak firmy powinny dbać o doświadczenie kandydata? 

Nie potrzeba do tego wielomilionowych budżetów. Potrzeba zmiany nastawienia i innych standardów. Na przykład tego, aby mieć czas wrócić do każdego kandydata z wynikami rekrutacji i feedbackiem, co powinien poprawić, jakie umiejętności podnieść, aby następnym razem mieć u nas szansę. Rekruter nie może być też adwokatem diabła. Kandydat powinien czuć, że jest po jego stronie i jest jego partnerem a nie wrogiem. Wtedy, nawet, gdy kandydat się rozmyśli, bo uzna, że to nie jest stanowisko dla niego, to będzie czuł, że jest traktowany uczciwie, z szacunkiem i mamy większą szansę, że poleci nam kogoś, kto idealnie wpisuje się w profil poszukiwanej osoby. 

Dlaczego dziś tak to nie wygląda? 

Rekruterzy pracujący w zewnętrznych agencjach zatrudnienia w zdecydowanej większości pracują na success fee, czyli premii wypłacanej za osiągnięcie celów, tutaj liczbę zamkniętych rekrutacji i zatrudnionych osób. Aby wypłata się zgadzała, idą na ilość zamiast na jakość. Dlatego nie mają czasu, aby wejść w buty kandydata i zastanowić się czego on potrzebuje, czego się obawia, czego chciałby się dowiedzieć. Ponieważ gonią za wynikami, nie mają czasu zadzwonić do wszystkich kandydatów i poinformować ich o wynikach rekrutacji, nie dotrzymują terminów, nie odpisują na e-maile. Liczy się odhaczenie, czyli zatrudnienie kolejnej osoby, a czy ten kandydat jest najlepszy? To drugorzędne. Tylko, że potem taki niedopasowany pracownik odchodzi po trzech miesiącach, a to konkretna strata finansowa dla firmy. Na szczęście jest coraz więcej organizacji, które zmieniają model rozliczania się z rekruterami, dzięki temu mają oni więcej czasu. Mają czas, aby w każdym e-mailu czy telefonie pokazać ludzką twarz. 

Niewiele trzeba, aby się wyróżnić. 

Tak. Dotychczasowe doświadczenia kandydatów na polskim rynku pracy są fatalne. Jeśli przez całe życie spotykamy się z brakiem szacunku, niedotrzymywaniem terminów, totalnym ignorowaniem, to w końcu uznajemy, że tak po prostu jest. Tak wygląda proces szukania pracy w Polsce. Zatem bardzo łatwo jest wyróżnić się na plus. Można zrobić niewiele, aby wyrosnąć ponad resztę i zbudować tzw. efekt WOW. Wystarczy, że na przykład zamiast autorespondera potwierdzającego przyjęcie CV w formie „dziękujemy skontaktujemy się z wybranymi kandydatami”, będziemy odpisywać trochę dłuższą, bardziej spersonalizowaną wiadomość. Może ona zawierać np. kolejne kroki i terminy rekrutacji, poradnik jak dotrzeć na rozmowę kwalifikacyjną, tematy jakie będą na niej poruszane, dane osoby odpowiedzialnej za rekrutację czy przekserowanie kandydata na stronę www i do kanałów społecznościowych. Widząc taką wiadomość, kandydat czuje, że jest traktowany partnersko. 

Są firmy, które już teraz tak traktują kandydatów. 

Na przykład firma Spartez z Trójmiasta bardzo mocno akcentuje swoje wartości. Jedną z nich jest don’t fuck the customer, co w kontekście rekrutacji przekładają na don’t fuck the candidate. Mówiąc delikatnie nie lecą z kandydatami w kulki, tylko spełniają ich potrzeby. A czego chcą kandydaci? Według badań 86 proc. z nich oczekuje szybkiej informacji o zakończeniu procesu rekrutacji, a kolejne 81 proc. chce znać przyczyny niezakwalifikowania się do dalszego etapu. Dlatego w Spartez kandydaci o wynikach dowiadują się kilka minut po rozmowie, do tego dostają obszerny feedback, czego im zabrakło i co powinni poprawić. Zresztą często zdarza się tak, że kandydaci doszkalają się i kiedy uzupełnią umiejętności, wracają. To sytuacja Win Win. Wygrywa kandydat – dostał pracę i jest superzaangażowany, bo firma spełniła swoją obietnicę. Wygrywa sama organizacja, bo ma pracownika, który pasuje do jej kultury, wymagań i spełnia wszystkie kryteria. Paradoksalnie w tej sytuacji wygrywa też kandydat odrzucony. Wie co powinien zrobić, by otrzymać pracę w firmie swoich marzeń. Znam sporo historii kandydatów, którzy wprowadzili w życie zmiany, które sugerowali im na rozmowie rekrutacyjnej pracodawcy – skończyli dodatkowy kurs, zdobyli niezbędny certyfikat, podnieśli swoje umiejętności i… zaaplikowali do firmy ponownie, tym razem z sukcesem. Dla pracodawcy to prawdziwy bonus! Praktycznie bezkosztowo rekrutuje zmotywowanego pracownika z dokładnie takimi kompetencjami, jakich poszukiwał. 

Niestety wiele firm nie potrafi odczytać tych potrzeb. Znam taką, gdzie większość pracowników latami zatrudniana jest na tzw. śmieciówkach. Domagali się stałych umów, ale nic się nie zmieniało. Zamiast tego dział HR wydawał pieniądze np. na to, aby w holu postawić kort tenisowy, bo trwał turniej Rolanda Garrosa. 

W budowie doświadczeń kandydatów i pracowników nie chodzi o inwestowanie w fajerwerki: owocowe środy, masaże, imprezy integracyjne. Nic po nich, jeśli pracownicy drżą o swoją przyszłość, bo nie mają stałej umowy. Pierwszym krokiem jest wyeliminowanie tego, co najbardziej frustruje potencjalnych i aktualnych pracowników, co zniechęca ich do wiązania się z pracodawcą (teraz lub kiedykolwiek w przyszłości). Można tworzyć efekt WOW, kiedy istnieje fundament w postaci godziwego wynagrodzenia, stałych umów, jasnej komunikacji i okazywanie szacunku pracownikowi. Wtedy można robić nadbudowę w postaci benefitów. Niestety, dużo łatwiej jest zorganizować akcję specjalną niż pracować nad fundamentem.

Dlaczego? 

Bo zmiana fundamentu wymaga trudnych rozmów, całościowego spojrzenia na organizację i podjęcia niełatwych decyzji. Łatwiej jest wziąć kwotę X, zrobić boisko na środku biura i myśleć, że jesteśmy fajnymi pracodawcami. 

A nie jesteśmy?

We własnym mniemaniu na pewno. To nierówne traktowanie wewnątrz firmy tworzy kolejny problem. Znam mnóstwo przykładów, gdzie benefity są tylko dla pracowników na umowach o pracę, ale np. dwie trzecie załogi pracuje w innych formach np. w B2B. Tworzą się silosy i klasy. Ludzie automatycznie dzieleni są na lepszych i gorszych. To proszenie się o kryzys. 

Wyobraźmy sobie, że naszą rozmowę czyta przedsiębiorca i widzi, że ma wiele do naprawy. Co powinien zrobić w pierwszej kolejności? 

Po pierwsze – dobrze, żeby znalazł osobę, która będzie odpowiedzialna za proces rekrutacyjny. Kogoś, kto będzie w stanie utrzymać go w ryzach i koordynować od A do Z. Po drugie warto przyjrzeć się, jak ten proces wygląda u nas, ale z perspektywy kandydata. Trzeba zastanowić się, czy to na pewno ścieżka, którą chciałby przejść. Często pomocne może okazać się pytanie „czy ja, jako kandydat chciałbym przejść przez coś takiego?”. Po trzecie, kiedy już wiemy, co działa, a co nie działa, musimy pamiętać o fundamentach, które są najważniejsze dla kandydata. Należą do nich: konkretne przekazywanie informacji, terminowość, informowanie o wynikach i feedback. To niby oczywiste podstawy, ale kandydaci naprawdę ich nie otrzymują. Te na pozór drobne zmiany, mogą wywołać pozytywne doświadczenia, które z kandydatami zostaną na lata.