Zamiast lać piwo, wylali żale. Pojednanie związków zawodowych i pracodawcy w znanym browarze

Jak to często bywa, u podstaw kryzysu leżały pieniądze. Rozmowy w spółce piwowarskiej, która chce pozostać anonimowa, przeciągały się od kilku miesięcy. Centrala naciskała na ujednolicenie stawek płacowych w zakładach funkcjonujących w różnych regionach kraju. Tam, gdzie firma warzyła jedno ze swoich bardziej rozpoznawalnych piw, od lat obowiązywały wyższe stawki. Związki zawodowe tłumaczyły to renomą browaru. Dział personalny miał jednak coraz większą presję z zewnątrz, by dostosować się do globalnych standardów i zniwelować różnice w wynagrodzeniach między pracownikami poszczególnych marek. Gdy konflikt zaczął przybierać na sile, a w zakładzie atmosfera robiła się coraz gęstsza, pewien menedżer z działu personalnego postanowił skontaktować się z jedną z firm świadczących usługi w zakresie doradztwa i projektowania innowacji. Tak rozpoczął się proces, który – choć zajął kilka miesięcy – ostatecznie doprowadził do organizacji przełomowych warsztatów.

Nawarzyli piwa, to muszą je teraz wypić? Niekoniecznie

Irek Piętowski, konsultant zajmujący się projektowaniem innowacji, od początku zdawał sobie sprawę z wagi sporu. Wspomina, że pierwsze spotkanie z przedstawicielami firmy upłynęło pod znakiem długich dyskusji o tym, czy w ogóle warto wprowadzać elementy kreatywnej pracy warsztatowej w tak napiętym klimacie. Związki zawodowe i HR tkwiły w klinczu. Mimo to Irek miał przekonanie, że warto spróbować.

– Chcieliśmy stworzyć przestrzeń, w której obie strony zobaczą nawzajem swoje potrzeby. Bez takiej głębszej empatii zwykłe mediacje często kończą się tym, że konflikty wracają przy pierwszej lepszej okazji – tłumaczy Piętowski.. 

Tylko jak sprawić, by długotrwałe spory, nagromadzone żale i wzajemne pretensje zamienić w konstruktywną rozmowę? Piętowski zaproponował połączenie dwóch metod: Głębokiej Demokracji (Deep Democracy) oraz Design Thinking.

Design Thinking w ostatnich latach stało się w Polsce synonimem kreatywnego podejścia do rozwiązywania problemów. Metoda ta polega na przejściu przez etapy empatii z użytkownikiem lub interesariuszem (badanie jakościowe), definiowania wyzwania, generowania pomysłów, prototypowania i testowania. 

Każdy głos musi zostać wysłuchany

Według raportu „The Business Value of Design” opracowanego przez McKinsey & Company, firmy, które wdrażają zasady projektowania zorientowanego na potrzeby ludzi, wykazują średnio 32 procent wyższy wzrost przychodów w porównaniu z konkurencją. Z kolei Raport Design Management Institute (DMI) i Motiv Strategies dowodzi, że organizacje, które konsekwentnie wdrażają myślenie projektowe, osiągają wyniki aż o 211 procent lepsze od średniej w indeksie S&P 500. Choć główny wątek tych analiz dotyczy projektowania usług i produktów, eksperci podkreślają, że metoda Design Thinking bywa stosowana także przy rozwiązywaniu konfliktów organizacyjnych I może pomóc w łagodzeniu sporów.

Z kolei „głęboka demokracja” wywodzi się z psychologii procesu. Zakłada, że w trakcie konfliktu należy zadbać, by każdy głos został naprawdę wysłuchany, a przedstawiciele mniejszości lub grup pomijanych w głównym nurcie dyskusji również mieli swoją przestrzeń do wypowiedzi. Celem jest doprowadzenie do punktu, w którym uczestnicy potrafią – choćby na chwilę – przyjrzeć się światu z perspektywy drugiej strony.

– Mogłoby się wydawać, że to dość miękkie podejście, ale w praktyce daje bardzo konkretne efekty. Jeśli ludzie czują, że mogą wyrazić emocje bez lęku przed kpiną czy karą, zupełnie inaczej wchodzą w proces poszukiwania rozwiązań – podkreśla Irek Piętowski, który do współpracy przy warsztatach zaprosił facylitatorkę Annę Gabryjelską-Basiuk, która specjalizuje się w metodyce Głębokiej Demokracji. Dzięki temu udało się pokazać pracownikom, że celem spotkania nie jest narzucenie gotowego kompromisu, lecz stworzenie warunków do wyrażenia pełnego wachlarza opinii - mówi przedstawiciel Brainwave.

Rozmowy bez bicia piany

Warsztaty odbyły się w zakładzie, w którym sytuacja między działem personalnym a związkami zawodowymi była szczególnie napięta. Na miejscu pojawiło się 16 osób – po osiem z każdej strony. Od początku dało się wyczuć nieufność, ponieważ uczestnicy usiedli w dwóch wyraźnie oddzielonych grupach. W trakcie pierwszych ćwiczeń z Głębokiej Demokracji zaczęto tworzyć listę najważniejszych kwestii do omówienia: brak transparentności polityki płacowej, rozbieżne oczekiwania co do bonusów i dodatków czy niejasność w komunikacji z międzynarodową centralą.

Kluczowy stał się moment, gdy moderatorzy zachęcili obie strony, by autentycznie zadawały sobie pytania o motywy i obawy. Menedżer personalny przyznał, że od dawna unikał wprost rozmowy o naciskach z góry, bo bał się, że jeszcze bardziej rozjuszy liderów związkowych. Szef związku zawodowego wspomniał o lojalności, jaką czuje wobec kolegów i koleżanek, i o tym, że od pokoleń browar cieszy się szczególnym szacunkiem wśród okolicznych mieszkańców. Taka wymiana zdań zaczęła stopniowo ocieplać relacje i pokazała, że wszyscy w sali myślą nie tylko o bieżącym sporze, ale też o przyszłości całego zakładu.

Gdy emocje nieco opadły, rozpoczęto proces Design Thinking. Poproszono uczestników o sformułowanie głównego problemu, jaki należy rozwiązać. Wyszło na jaw, że największym wyzwaniem jest nie sam fakt ujednolicenia płac, ale brak przejrzystego systemu uzasadniającego różnice i dodatki. Strona pracownicza obawiała się radykalnych cięć, podczas gdy dział personalny podkreślał, że w firmie brakuje jasnych kryteriów, przez co dochodzi do nieporozumień.

Okrągłe stoły dla pracowników

Warsztat kreatywny przypominał burzę mózgów znaną z typowych sesji projektowych, z tą różnicą, że tematem były stawki płac, benefity i modele komunikacji w firmie. Nie brakowało zaskakujących pomysłów, takich jak platforma internetowa do regularnego informowania o progach płacowych, propozycje elastycznego pakietu benefitów czy nawet scenariusze cyklicznych „okrągłych stołów” z udziałem przedstawicieli różnych poziomów hierarchii. Wartość tych pomysłów polegała na tym, że wypracowali je zarówno reprezentanci związków, jak i działu personalnego. Już sam akt wspólnej kreacji pomógł przełamać opór.

W końcowej fazie warsztatu, który trwał w sumie około siedmiu godzin, opracowano wstępne prototypy. Chodziło raczej o koncepcje niż gotowe narzędzia, ale dla obu stron ważne było doświadczenie pracy nad jednym dokumentem czy rysunkiem. Zdaniem Irka, to właśnie wtedy widać było największą przemianę – okazało się, że dotychczasowa wrogość i wzajemne podejrzenia mogły ustąpić miejsca pytaniu: „Jak wspólnie ulepszyć system, żeby zadowolił i pracowników, i międzynarodową centralę?”.

Głębsza fermentacja. Co zostało po pierwszym spotkaniu?

Sam warsztat nie rozwiązał wszystkich problemów i nie mógł zastąpić dalszych negocjacji. W kolejnych tygodniach przedstawiciele związków i działu personalnego musieli znowu usiąść do rozmów o rezolucji. Natomiast dzięki pierwszej sesji zniknęło wzajemne oskarżanie się o złą wolę, a na wspólnych spotkaniach powracano do wypracowanych prototypów.

Spotkanie inspirowane zasadami psychologii procesu i metodą projektowania innowacji stworzyło u producenta piwa przestrzeń bliższą laboratorium niż surowej sali konferencyjnej. To w takim laboratorium można bezpiecznie eksperymentować, popełniać błędy, a nade wszystko – rozmawiać otwarcie o rzeczach, których zwykle się nie porusza. Można więc przypuszczać, że właśnie to świeże podejście okaże się w przyszłości najtrwalszym efektem całej inicjatywy. W świecie, w którym coraz więcej zależy od zaangażowania pracowników i kapitału społecznego wewnątrz firm stanowi ono szczególną wartość.

– Największym atutem połączenia Design Thinking z Głęboką Demokracją jest przesunięcie ciężaru rozmów z pozycji „my kontra oni” na perspektywę „wspólnego tworzenia”. Idealnie byłoby poprowadzić cykl kilku warsztatów, by w pełni utrwalić nowe zachowania. Jeden warsztat wystarczył jednak, by strony przestały siebie postrzegać w kategoriach wrogów. Chodziło o to, żeby ludzie poczuli, że są współodpowiedzialni za przyszłość zakładu. Jeśli każdy miał szansę wylać swoje żale i udało się przełożyć to na konstruktywne propozycje, to mamy fundament, na którym można budować. Bez takiego fundamentu nawet najbardziej zaawansowane mediacje prędzej czy później zawisłyby w próżni – tłumaczy Irek Piętowski.

W branży piwowarskiej, gdzie łączy się lokalny patriotyzm z realiami międzynarodowej korporacji, konflikty płacowe bywają szczególnie trudne. W relacjach z dużymi koncernami zwykle dominuje formalny styl negocjacji i liczenie każdego wypracowanego procenta. Tymczasem, jak przekonuje Irek Piętowski, pracownicy i pracodawcy powinni otwarcie dzielić się informacjami i współuczestniczyć w projektowaniu zmian. W przeciwnym razie dochodzi do sytuacji, w której jedna strona narzuca rozwiązania, a druga czuje się pominięta, co w efekcie tworzy kolejne bariery i bunt.

W czasach, gdy rynek pracy się kurczy, a oczekiwania pracowników wciąż rosną, tworzenie nowych sposobów dialogu staje się palącą potrzebą. Metody designu i głębokiej empatii nie są panaceum na wszystkie spory organizacyjne, ale jak pokazuje przypadek rodzimego browaru, stosowanie ich to znaczący krok naprzód.