To, co najlepsze w pracy

Podobno znasz tajemnicę przekształcania pracy, która nie daje satysfakcji, w pracę satysfakcjonującą?

Masz na myśli job crafting? Niektórzy ludzie wykorzystują tę metodę intuicyjnie – starają się wykluczać zadania, które ich nudzą czy denerwują i zastępować tymi, które sprawiają im przyjemność – to taki job crafting w wersji minimum. Ale jeśli nie robimy tego intuicyjnie i czujemy frustrację, rekomenduję włożyć w to więcej wysiłku i popracować z nieuświadomionymi potrzebami. 

Jaki jest pierwszy krok?

Pierwszy to w ogóle znalezienie czasu, żeby móc spojrzeć z dystansu na to, gdzie jesteśmy, co my w tej pracy robimy, czy nam to odpowiada, co nam nie pasuje itd. To już dla wielu osób jest wyzwaniem. Mnie zawsze zaskakuje, że ludzie więcej czasu poświęcają na planowanie urlopu niż kariery. W życiu zawodowym jadą na autopilocie, głównie reagują, a nie kierują. Często nie dopuszczają do siebie myśli, że mogą coś zmienić, jeśli chodzi o zakres zadań, renegocjować obszar odpowiedzialności. Uważają, że kiedy im się nie podoba w pracy, to jedynym wyjściem jest odejść. 

Mówisz także o menedżerach?

Tak. Zwłaszcza o menedżerach z długim stażem. Młodsze pokolenie często bardziej otwarcie mówi o tym, że czegoś nie chce czy nie lubi robić w pracy. 

Znaleźliśmy czas na refleksję. Co dalej?

Zacznijmy od najprostszego – wypiszmy wszystko, co w pracy robimy chętnie, co nam się w niej podoba i wszystko, co odkładamy na później, czego nie lubimy robić, co sprawia nam trudność np.: „wolę spotkania online”, „lubię robić tabelki w Excelu”, „nie znoszę, jak mi ktoś przerywa w pracy”, „nie cierpię przygotowywać newsletterów”. Potem zastanówmy się, z których uciążliwych zadań można w ogóle zrezygnować. 

Co, jeśli takich nie znajduję?

Wiele osób tak twierdzi, a potem do firmy wchodzą specjaliści ds. optymalizacji procesów i wycinają ok. 30 proc. zadań. Okazuje się, że można, że jest wiele zadań, które są wykonywane tylko dlatego, że „tak robiło się zawsze”. Ale jeśli naprawdę niczego takiego nie potrafimy znaleźć, to spróbujmy się zamienić z koleżanką czy kolegą np. ktoś da nam swoje tabelki w Excelu, a my oddamy newslettery. Jeśli się dogadamy albo znajdziemy niepotrzebne zadania, to wtedy możemy iść do szefa z inicjatywą zmiany. 

A on uzna, że mamy focha.

Tak się oczywiście może zdarzyć. Reakcja szefa zależy od tego, czego został nauczony o zarządzaniu i jaka jest kultura organizacyjna firmy. Głównie jednak to kwestia sposobu komunikacji. Jeśli wejdę nastawiona konfrontacyjnie i powiem: „przemyślałam sprawę, 40 proc. rzeczy, które tu robię, nie sprawia mi przyjemności”, no to już rzeczywiście pozostaje odejść. Zaczęłabym więc od zaproponowania małej zmiany i pokazała korzyści, jakie odniesie firma. Oczywiście jeśli mamy podwładnych, to też część swoich obowiązków możemy im przekazać.

Gorzej jeśli, będąc szefem, najmniej lubimy te zadania, które są kwintesencją zarządzania ludźmi. Znam przełożonych, którzy najchętniej siedzieli nad budżetami i strategiami, a rozmów z podwładnymi nie znosili.

Mieliśmy takiego klienta. To był menedżer do spraw rozwoju, który chciał zmienić pracę. Zawsze takich klientów pytamy: „Co ta zmiana ma przynieść?”, „Dlaczego myślisz, że gdzie indziej będzie lepiej?”. Często też sprawdzamy, jakie są w przypadku konkretnej osoby engagement drivers i engagement killers, czyli, co zwiększa ich zaangażowanie, a co je zabija. Wyszło, że ten człowiek uwielbia swoją pracę i firmę, a jedyna rzecz, która mu nie pasuje to zarządzanie ludźmi. Ustaliliśmy więc, że porozmawia o tym ze swoim szefem i poprosi o przejęcie od niego tej nielubianej części pracy. 

Udało się?

Tak. Na wizytówce nadal był menedżerem do spraw rozwoju, tyle że dawny zespół nie raportował już do niego, a do jego szefa. Stał się menedżerem bez zespołu. Takie stanowisko nie jest wcale rzadkością – można przecież zarządzać projektem, a nie tylko ludźmi. Ta drastyczna zmiana była możliwa, bo to była dojrzała organizacja. Wszyscy wiedzieli też,...