Raport: Różnorodność. Rozbudzić apetyt kobiet do rozwoju

Gdy obejmowała pani stery szefowej Provident Polska, była pani pierwszą kobietą i pierwszą Polką na tym stanowisku. Chcielibyśmy na początku zapytać o pani drogę i o to, czy – jako kobieta – miała pani trudniej?

Nigdy o tym w ten sposób nie myślałam. Studiowałam na Akademii Górniczo-Hutniczej, gdzie byłam jedną z nielicznych kobiet na roku. Później pracowałam w firmie consultingowej, w której na 106 osób było osiem kobiet. Zawsze więc byłam w mniejszości i może dlatego tego szklanego sufitu jakoś osobiście nie odczuwałam.

Nigdy nie czuła pani, że jako kobieta ma trochę pod górkę?

Był taki moment – wtedy, gdy zdecydowałam się na urodzenie dziecka. Po pierwsze, moment macierzyństwa musiałam wybrać w ten sposób, żeby już mieć pewną zawodową stabilność. Po drugie, powrót do pracy nie był łatwy, bo nagle z trybu matki trzeba się przestawić na tryb pracownika. Dlatego, rozmawiając z młodszymi koleżankami, radzę im trochę pół żartem, pół serio: dobrze wybierajcie sobie mężów. Musicie mieć takiego, z którym w miarę równo podzielicie się rodzicielstwem.

To ważne?

Bardzo! W naszej firmie mamy program „Siła Kobiet Providenta”, który ma inspirować do rozwoju kariery zawodowej. Jego elementem jest wzmocnienie psychologiczne kobiet i zachęta, by próbowały wprowadzać bardziej równościowy podział obowiązków w domu. Przyznaję, że czasem w nieoficjalnych rozmowach w firmie, delikatnie podpytuję panów, czy wspierają swoje partnerki w domu, czy zdarza się im np. zrobić dzieciom śniadanie albo pomóc w lekcjach.

Zanim została pani prezeską, pracowała pani w Providencie dość długo. Zawsze było u was równościowo?

W firmie jestem już prawie 15 lat i nigdy nie dostrzegłam, że mam gorzej dlatego, że jestem kobietą. W ostatnich latach wprowadzamy wręcz elementy „pozytywnej dyskryminacji kobiet”, aktywnie promując kandydatki w procesie rekrutacji i wspierając ścieżkę zawodową naszych pracownic.

Kobiece przywództwo jest bardziej empatyczne? Mniej w nim strachu?

Trudno mi powiedzieć, czy to kwestia płci czy zmieniających się czasów. Zarządzanie przez strach jest dziś po prostu czymś bardzo przestarzałym. Na Zachodzie był to model typowy dla lat 80., w Polsce wprowadzano go ochoczo w latach 90. Ponieważ w tamtych czasach szefami w zdecydowanej większości byli mężczyźni, przyjęło się, że taki autorytarny styl przywództwa jest męski. Ale czy tak jest? Myślę, że rzeczywistość jest o wiele bardziej skomplikowana. Sama poznałam bardzo ostre, wręcz brutalne szefowe i niezmiernie empatycznych szefów.

Niemniej empatyczny styl zarządzania zaczął się upowszechniać wtedy, gdy kobiety w większym stopniu zaczęły pełnić funkcje kierownicze.

W dodatku na kobiety, które pełnią wysokie funkcje, przestała być wywierana presja, by zachowywały się w stereotypowo męski sposób. Dziś wiemy, że skuteczny menedżer wcale nie musi być ostry i autorytarny, niezależnie od płci. Dlatego myślę, że określenia „męski” i „kobiecy” styl zarządzania są coraz bardziej umowne.

W zarządzie Providenta macie równowagę między kobietami a mężczyznami.

I z własnych obserwacji mogę powiedzieć, że męska część zarządu nie jest wcale mniej empatyczna niż kobieca. Dlatego uważam, że empatyczne i demokratyczne przywództwo jest nie tyle kobiece, co po prostu dojrzalsze i skuteczniejsze niż zarządzanie strachem. Dlatego, odkąd zostałam prezeską, swoje przywództwo buduję na sformułowaniu „my jako zespół”.

Pani firma jest międzynarodowa, więc siłą rzeczy pewne elementy kultury organizacji przenikają z Zachodu do Polski. A jak, pani zdaniem, pod tym względem jest w innych organizacjach? Może takich, które są poza dużymi ośrodkami miejskimi?

Ma pan rację, myślę, że ciągle bywa różnie. W dużych firmach widać otwartość na nowy model zarządzania. Ale ostatnio byłam w Sandomierzu na konferencji kobiecej z okazji 8 marca. Panie z różnych miejsc w Polsce, które pracowały w samorządach, skarżyły się, że u nich ciągle tak zwane męskie rządy trzymają się mocno. I że w tej sprawie jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia.

A czy na styl przywództwa wpłynęła w jakiś sposób pandemia?

Na pewno przyspieszyła procesy, które były widoczne już wcześniej. W Providencie już w 2017 r. zaczęliśmy program wellbeingu, mający na celu zadbanie o dobrostan psychiczny naszych pracowników. Pandemia zintensyfikowała te procesy. Po pierwsze, musieliśmy bardzo szybko wprowadzać zmiany, co zawsze się wiąże z dużym obciążeniem. Po drugie, pracownicy czuli się całą sytuacją zagrożeni, więc trzeba było zadbać o ich poczucie bezpieczeństwa. Jako firma oparta na kontaktach międzyludzkich, skupiliśmy się na otwartej komunikacji, bo wychodziliśmy z założenia, że brak informacji jest gorszy niż złe wieści. Zadbaliśmy też o możliwość spotkań pracowników z psychologami, organizowaliśmy warsztaty i grupy wsparcia.

A jak z pandemią radzili sobie menedżerowie?

Też potrzebowali wsparcia, tymczasem w całym tym zamieszaniu można było łatwo o nich zapomnieć. Bo to od nich oczekiwano empatii. Myślę, że udało się nam zadbać możliwie o wszystkich. I ta zwiększona empatia zostaje z nami na czas po pandemii.

Firma to też wartości, a przywódca, lub przywódczyni, jest także od tego, by te wartości definiować i wskazywać. Jaką rolę widzi pani dla przywódczyń w nowych, niełatwych czasach?

Po pierwsze, myślę, że wcale nie musimy wyszukiwać nowych wartości, bo te są w gruncie rzeczy niezmienne. Wierzę, że każdy z nas w głębi duszy jest dobrym człowiekiem. Także szef czy szefowa! Tyle że teraz pojawiło się przyzwolenie, by będąc na kierowniczym stanowisku, nie ukrywać tej swojej ludzkiej twarzy. Skutecznym menedżerem może być tylko osoba, która kieruje się wartościami. Łatwiej jest wtedy zarządzać, w dodatku dzięki temu pracownikom łatwiej uwierzyć, że celem działalności firmy nie jest tylko generowanie zysku.

To dla pracownika ważne? Wiele osób traktuje pracę jako miejsce zarobku i tyle.

Takie myślenie definitywnie się kończy. Na rynek pracy wchodzą osoby młode, które nie chcą tak pracować, jak moje pokolenie, które wchodziło na rynek w latach 90. Nie było wtedy pojęcia równowagi między karierą zawodową a życiem prywatnym.

A później pojawiło się modne hasło: work-life balance…

A wie pan, dziś już nawet ono jest przestarzałe. Praca to część naszego życia, więc nie można tych dwóch sfer definitywnie oddzielać. Przychodząc do pracy, nie zostawiamy samych siebie za drzwiami, chcemy wiedzieć, jakie wartości reprezentuje nasza firma, jak traktuje kobiety, środowisko czy jaki jest jej stosunek do wojny. Dlaczego tak się dzieje? Bo chcemy się ze swoją firmą identyfikować. W końcu spędzamy w niej porządny kawał życia!

Na koniec chcielibyśmy wrócić do kobiet. W jaki sposób je wspierać w miejscu pracy?

Przed pandemią zrobiliśmy badania studentek z małych ośrodków akademickich. Jedynie 17 proc. kobiet zadeklarowało, że chce robić karierę po studiach.

Dlaczego tak się dzieje?

Myślę, że wielu z nich wmówiono, że ich powołaniem jest wyłącznie poświęcanie się dla innych. Dlatego najważniejsze jest to, by rozbudzić apetyt kobiet do rozwoju. By one same nie budowały sobie szklanego sufitu. Kiedy awansowałam na swoje pierwsze stanowisko w zarządzie, prezes zapytał mnie: „Agnieszka, co będziesz teraz robić?”. Zaczęłam mu odpowiadać, jakie mam plany wobec firmy. A on mi przerwał i powiedział: „Ale mi chodzi o to, co będziesz robić dla siebie? Po to, żebyś za jakiś czas mogła dalej awansować”. To był dla mnie swoisty przełom, bo zrozumiałam, że jeśli chce dać coś wartościowego firmie, w pierwszej kolejności muszę zadbać o siebie.