Zacznij od siebie, bo pańskie oko konia tuczy

Pewna firma handlująca od wielu lat obuwiem dotąd zwykle brała towar w komis. Jednak jeden z jej dużych dostawców nagle zmienił reguły gry i teraz od swych drobnych odbiorców oczekuje, że zapłacą  za zakontraktowane produkty z góry. Udało się wynegocjować płatności ratalne, ale firma stanęła przed wyzwaniem, jakim jest możliwość utraty przez nią płynności finansowej. Z jednej strony zatem dalej negocjuje z dostawcą warunki współpracy, a z drugiej – zaczęła szukać u siebie możliwości ścięcia kosztów. Co prawda, już wcześniej oszczędnie gospodarowała, optymalizując wydatki na media, obsługę bankową czy remonty swych placówek, ale okazało się, że nadal ma tu potencjał. Udało się np. wynegocjować z właścicielem galerii handlowej obniżkę czynszu za wynajem lokalu. Niestety, po drodze nie obeszło się bez zamknięcia jednego ze sklepów i zwolnienia jego pracowników, ale firma nie wyklucza otwarcia nowej placówki w lepszej, także kosztowo, lokalizacji.  

Tańszy biznes

Ta historia potwierdza, że stale warto szukać miejsc, gdzie wyciekają pieniądze, ale także, iż koszty prowadzenia biznesu są tym obszarem, gdzie najłatwiej poczynić oszczędności. Trzeba więc monitorować wydatki na czynsz, media, płace, zakupy materiałów, transport, usługi zewnętrzne itp., aż po outsourcowanie części zadań niezwiązanych z podstawową działalnością, dotychczas wykonywanych we własnym zakresie (jak sprzątanie, księgowość czy IT). 

Anna Wirowska, która od 20 lat wraz z mężem  prowadzi firmę Stefan handlującą wysokiej jakości odzieżą znanych marek, wskazuje, że możliwości odzyskiwania traconej gotówki są dosłownie wszędzie. Np. przelewy internetowe są o wiele tańsze niż papierowe – przejście na elektroniczną obsługę pozwala zaoszczędzić nawet tysiąc złotych w miesiącu. W przypadku terminali płatniczych należy negocjować prowizję od obrotu płaconą agentom rozliczeniowym – to też są spore oszczędności. Żarówki energooszczędne w firmie potrafią obniżyć rachunki za prąd o kilkaset złotych. 

Lecz w tym szukaniu „przecieków” nie chodzi po prostu o to, co wychodzi taniej (oczywiście bez szkody dla efektywności, aby nie wylać dziecka z kąpielą), lecz także o stwarzanie sprzyjających okoliczności. Weźmy koszty zaopatrzenia: warto znaleźć tańszą hurtownię czy producenta, nieustępliwie tropić miejsca, które generują nadmierne wydatki na transport, ale liczą się także dobre kontakty z godnymi zaufania kontrahentami. – W naszym przypadku, jeśli chodzi o zamawianie towaru, współpraca ze stałymi, sprawdzonymi dostawcami przekłada się na oszczędności rzędu 20 proc., ponieważ zmiana dostawcy generuje zbędne koszty związane zwłaszcza z tym, że potrzebny jest czas na dostosowanie się do naszych wymagań – wyjaśnia Anna Kostrzoń, menedżerka w firmie  Movin Restauracje prowadzącej w Warszawie restaurację z kuchnią mołdawską. 

Największym kosztem firm są opłaty za zakup materiałów i usług. Potrafią sięgnąć nawet 70 proc. wszystkich wydatków przedsiębiorstwa. Gospodarność w tym zakresie powinna być zatem oczkiem w głowie każdego biznesu. Niby truizm, ale to właśnie tu marnuje się często pieniądze. Tak jak w pewnej kilkudziesięcioosobowej firmie prowadzącej, w ramach swej strategii marketingowej, portal informacyjno-edukacyjny. Zamieszczano na nim zdjęcia ilustrujące poszczególne artykuły, co miesiąc przeznaczając na ich zakup około tysiąca złotych. Tyle zapisano w budżecie, gdy uruchamiano całe przedsięwzięcie. Potem to już szło „z automatu” – nikt nie kontrolował, czy firma nie przepłaca, czy nie zmieniły się warunki na rynku, pozwalając kupować zdjęcia taniej lub zamieszczać je bezpłatnie. Dopiero po dwóch latach redaktor portalu przypadkiem dowiedział się, ile to wszystko kosztuje i złapał się za głowę. Szybko sprawdził przepisy i oferty agencji fotograficznych, policzył, ile potrzeba nowych zdjęć i okazało się, że koszt ich zamieszczania nie powinien przekraczać 300 zł miesięcznie. Gdyby nie ten szczęśliwy przypadek, firma, która skądinąd miewała od czasu do czasu problemy z płynnością finansową, tylko w tym jednym miejscu nadal traciłaby prawie 9 tys. zł. rocznie. Ten sam portal publikował też teksty anglojęzyczne przeglądane wcześniej, w ramach korekty, przez pewnego Amerykanina, który słono sobie za to liczył. I znów zadziałał nasz redaktor: sprawdził oferty biur korektorskich i znalazł kompetentną Brytyjkę, która życzyła sobie pięć razy mniej.

Przykład ten skupia jak w soczewce dwa ważne aspekty szukania oszczędności: przekleństwo budżetowania i dobrodziejstwa związane z zaangażowaniem pracowników w tropienie marnotrawstwa.  

Przekleństwo budżetowania

– Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć – mówi bez ogródek Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken. Bezmyślne stałe wydatki związane z funkcjonowaniem różnych części biznesu to tylko wierzchołek góry lodowej. Najgorszy jest sztywny tzw. budżet kontraktowy. Prof. Andrzej Blikle, głowa rodziny słynnych cukierników i ekspert od zarządzania, ujmuje to tak: – Tego rodzaju budżet, niestety w firmach bardzo rozpowszechniony, prowadzi do wielu niekorzystnych zjawisk, z których tylko jednym jest wydawanie pieniędzy w grudniu, gdy wiemy, że nadwyżki trzymane „na wszelki wypadek” nie będą już w danym roku potrzebne. To wydawanie „zabudżetowanych” nadwyżek dzieje się z dwóch powodów. Po pierwsze, to, czego nie wydamy, i tak nam przepadnie. Po drugie, i to jest znacznie ważniejsze, jeśli wszystkiego nie wydamy, to na przyszły rok dadzą nam mniej. Zjawisko jest na tyle masowe, że dwaj profesorowie makroekonomii (byłem na ich wykładzie) odnotowali w krajowych przepływach pieniężnych gwałtowny wzrost zakupów w grudniu, a spadek w styczniu – opowiada Blikle, podkreślając, że szkodliwość stałego budżetu kontraktowego polega przede wszystkim na tym, że nie można go „ruszyć”, mimo potrzeb wynikających ze zmieniającego się rynku. Alternatywą jest prognoza przychodów i wydatków wyznaczająca jedynie kurs, który można zawsze skorygować, gdy pojawią się nieprzewidziane okoliczności.  

Pracownik na tropie

Pracownicy, którzy zwracają uwagę na marnowanie firmowych pieniędzy, to skarb. Zdaniem dr Elżbiety Wrońskiej-Bukalskiej z Zakładu Finansów Podmiotów Gospodarczych na wydziale ekonomii UMCS, należy ich zachęcać nie tylko do czujności, ale też do proponowania odpowiednich rozwiązań. – Można w zamian oferować nagrody, np. w postaci 1 proc. rocznych oszczędności, uzyskanych dzięki ich pomysłowi – proponuje.

Diament wymaga jednak oszlifowania, aby pożądane zachowania stały się trwałym elementem kultury firmy. W małych przedsiębiorstwach sprawa jest prostsza, bo ludzie są ze sobą blisko i łatwiej o zaangażowanie. – Wszyscy są u nas ostrożni w wydawaniu pieniędzy, żyją problemami firmy. Ja zawsze słucham pracowników, utrzymuję z nimi dobre relacje i zachęcam ich, żeby dzielili się ze mną swoimi spostrzeżeniami – mówi Anna Wirowska. 

Generalnie chodzi o to, że szefostwo firmy, bez względu na jej rozmiar, musi się postarać. Rzecz sprowadza się do trzech elementów: odpowiedniej komunikacji, motywowania i organizacji pracy. Zawsze bardzo pomocne są rozmowy, spotkania, czasem nawet warsztaty. Pracownicy powinni nie tylko wiedzieć, że oczekuje się od nich, iż będą szukać oszczędności, ale także być za to bezwzględnie chwaleni, nagradzani i wreszcie – skłaniani do tego przez rozwiązania organizacyjne czy procedury.

W Movin Restauracje wprowadzono np. system polegający na tym, że każdy pracuje w przypisane do niego na stałe dni tygodnia. – Dało to wymierne oszczędności – podkreśla Anna Kostrzoń i wyjaśnia, że dzięki temu ludzie są ze sobą zżyci i jako zespół działają sprawniej, co przekłada się na efektywne gospodarowanie „surowcem” i czasem pracy. Czują się też w miejscu pracy lepiej, przez co są bardziej samodzielni i uważni. 

Kolejne wprowadzone rozwiązanie to kierownicy zmian. – Zwykle uważa się, że to, co jest wspólne, jest niczyje. Odpowiedzialność zbiorowa jest po prostu inna. Odkąd kierownicy są ze swoją zmianą od rana do wieczora, zespół jest bardziej zgrany i dobrze zorganizowany. Dzięki temu nie ma marnotrawstwa – mówi Anna Kostrzoń.

Jeśli chodzi o przepływ dokumentów, zakresy obowiązków itd., bardzo ważna jest tzw. kontrola menedżerska – regularna w najbardziej newralgicznych miejscach, a wyrywkowa w potencjalnie mniej szkodliwych. Dotyczy ona monitorowania umów, rachunków, przepływu gotówki, zachowań pracowników (bez względu na szczebel) i kontrahentów. 

Część firm wprowadza też np. regułę, że każdy dokument związany z pieniędzmi jest podpisywany nie przez jedną osobę, ale przez dwie i wymaga akceptacji przełożonego. Pozwala to lepiej zapobiegać korupcji i nadmiernym wydatkom. 

Kolejnym rozwiązaniem stosowanym w wielu dobrze zarządzanych przedsiębiorstwach jest zasada, że jeśli ktoś zgłasza propozycję związaną z wydatkami, powinien jednocześnie zastanowić się nad rozwiązaniami pozwalającymi gdzie indziej zaoszczędzić. 

Dr Elżbieta Wrońska-Bukalska zwraca też uwagę na znaczenie, jakie ma jasność kto i za jakie decyzje jest odpowiedzialny i jakie ma kompetencje. – Dobre ustawienie tych relacji i zasad współpracy pozwoli na sprawne działanie i szybkie reagowanie – wyjaśnia i dodaje, że podejmowanie istotnych decyzji powinno też być w firmie poprzedzone analizą, bo pośpiech sprzyja nadmiernemu generowaniu wydatków. Weźmy potrzebę dysponowania samochodem. – Czasem warto się zastanowić, czy, zarówno z punktu widzenia rozłożenia w czasie płatności, jak i korzyści podatkowych, konieczny jest jego zakup, czy np. lepsza byłaby dzierżawa, leasing lub wykorzystanie prywatnego auta do celów służbowych – mówi.

Pilnowanie, by firma nie marnowała pieniędzy, ma zatem wiele twarzy i wymiarów. Jedno jest w tym jednak zawsze takie samo – lepiej nie robić oszczędności kosztem pracowników. Tu dużo daje do myślenia przykład podany przez dr Wrońską-Bukalską. W pewnej firmie mocno obciążony, kompetentny i doświadczony pracownik poprosił o podwyżkę. Odmówiono mu, uzasadniając to oszczędnościami. W efekcie pracownik odszedł. Oto koszty, jakie to spowodowało (pensja pracownika wynosiła 5000 zł):

 czas, przez jaki przedsiębiorca musiał się zajmować sprawami odchodzącej osoby i rekrutacją nowej (30 proc. jego miesięcznego czasu pracy) – 1500  zł, 

 liczba miesięcy, w których ten stan rzeczy się utrzymywał (trzy), pomnożona przez 1500 zł, co dało w sumie 4500 zł. 

Dr Wrońska-Bukalska wylicza jednak dalej: – Utrata nowych zleceń i kontraktów, które w tym czasie nie zostały zawarte z powodu angażowania się przedsiębiorcy w sprawy bieżące (biorąc pod uwagę średnią miesięczną wartość przychodów ze sprzedaży rzędu 20 tys. zł i stosując powyższą formułę), to zmarnowane 18 tys. zł. 

Grupy zakupowe – lek na brak płynności finansowej

Ponieważ wydatki na zakup materiałów i usług to zwykle gros kosztów ponoszonych przez firmy, to tu szukają one przede wszystkim oszczędności, łącząc się m.in. w grupy zakupowe. Jest to rozwiązanie szczególnie korzystne dla mniejszych przedsiębiorstw, gdyż razem mają większą siłę przetargową w negocjowaniu z dostawcami lepszych warunków zakupu. Mogą w ten sposób obniżyć koszty swej działalności i wesprzeć swoją płynność finansową, a także poprawić konkurencyjność. Dodatkowy plus to przejęcie od nich przez grupę kosztownej i czasochłonnej obsługi transakcji. Badania pokazują, że w zależności od rodzaju produktu oraz wielkości i częstotliwości realizowanych zakupów, można mówić o oszczędnościach od 7 do nawet 30 proc.  Najczęstsze obszary działań grup zakupowych to energia, paliwo, przesyłki kurierskie, gaz ziemny, butle LPG, materiały biurowe, środki czystości, telefonia stacjonarna, usługi medyczne, ubezpieczenia i różnego rodzaju materiały jednorazowe. 

Weźmy Podkarpacki Klub Biznesu. W systemie wspólnych zakupów uczestniczy 196 jego członków i kilkadziesiąt podmiotów w ramach porozumień podpisanych z innymi organizacjami biznesowymi. 

– Poziom oszczędności generowany w poszczególnych latach uzależniony jest m.in. od momentu, w którym prowadzone są negocjacje cenowe (ceny zależą są od notowań giełdowych i podlegają zmianom w czasie). W przypadku energii czy gazu waha się on od kilku do nawet kilkunastu procent. W ujęciu wartościowym poziom ten oscyluje w przedziale od 5 mln do 10 mln zł rocznie. Łączny wolumen zakupowy, uwzględniający wszystkie grupy, wynosi obecnie ok. 200 mln zł. Jednostkowe oszczędności niejednokrotnie liczone są w setkach tysięcy złotych. Kwotowo największy ich poziom generują grupy: energia, paliwo, przesyłki kurierskie i gaz ziemny – informuje Robert Dankiewicz, wiceprezes Podkarpackiego Klubu Biznesu, zwracając przy tym uwagę, że kluczowym kryterium oceny skuteczności grupy zakupowej jest też konsolidacja środowiska przedsiębiorców. 

Jednak to rozwiązanie, powszechnie uważane za znakomite narzędzie pozwalające utrzymać płynność finansową, miewa także wady: zdarzają się problemy z porozumieniem wewnątrz grupy, z określeniem potrzeb, koordynacją działań, wypracowaniem wspólnych warunków zamówienia, reprezentowaniem wspólnego interesu na zewnątrz itd.