Jak sprzedawać i nie mieć dłużników

Firma JAAN/Nordglass, założona na początku lat 90. przez Janusza Jankowiaka i Andrzeja Woźniakowskiego, w ciągu 15 lat z niewielkiego importera stała się czwartym największym w Europie producentem szyb dla przemysłu samochodowego. A przy tym jej pierwsi właściciele (w 2009 r. sprzedali spółkę) nie mieli nigdy kłopotów nie tylko z utrzymaniem płynności finansowej swego biznesu, lecz także z terminowym regulowaniem rachunków przez odbiorców. I to nawet na przełomie stuleci, gdy zwlekanie z opłacaniem faktur było wręcz „stylem życia” polskiej gospodarki, a kondycja wielu rodzimych przedsiębiorstw bardzo utrudniała współpracę. Tymczasem niezapłacone faktury stanowiły ledwie promil obrotów spółki, co czyniło ją istnym fenomenem. – Firmy robiące audyt były zaskoczone, jak niewielkie mamy problemy z płatnościami. Przedsiębiorstwa z innych branż pytały nas, jak udało nam się to zrobić – wspomina Andrzej Woźniakowski.  

Konsekwencja, prewencja i parasol

Przede wszystkim wspólnicy byli konsekwentni, jeśli chodzi o zasady postępowania z partnerami. Nigdy nie sprzedawali towaru z odroczonym terminem płatności tym klientom, co do których nie mieli pewności, że je uregulują. Jeśli pojawiały się wątpliwości, odbiorca musiał płacić gotówką. – Wiele firm „sprzedawało” towar, licząc na zapłatę, której jednak nie otrzymywały. Transakcja kończyła się wtedy zwykłym rozdawnictwem. My woleliśmy nie sprzedać, niż rozdać, bo to by była strata. A tak przynajmniej mieliśmy towar. 

Po drugie, właściciele firmy dążyli do długofalowej współpracy z odbiorcami, co zapewniało stały obrót. Unikano przypadkowych, jednorazowych interesów. JAAN dostarczał kontrahentom nie tylko towar, lecz także wiedzę, jak go sprzedać i jak postępować z klientami, żeby nie mieć problemów z płatnościami. – Dzięki temu, że pracowaliśmy z tymi samymi partnerami, znaliśmy ich i pomagaliśmy im się rozwijać. Rośliśmy razem. Jako producent i dystrybutor byliśmy na szczycie piramidy. Pod sobą mieliśmy hurtowników, a jeszcze niżej sprzedaż detaliczną. Nad wszystkimi trzymaliśmy parasol ochronny, w sensie pomocy i kontroli ich sytuacji finansowej – tłumaczy Woźniakowski. Firma przekazywała też kontrahentom plany dotyczące perspektyw swego rozwoju, przekonywała ich, żeby szli w tym samym kierunku i inwestowali. Tak samo postępowała z odbiorcami zarówno polskimi, jak i zagranicznymi. – Była wzajemna lojalność. Za wyłączność żądaliśmy utrzymania jakiejś wielkości rynku i rozwijania się. To się sprawdzało.  

Faktoring dla dużych klientów

Jeśli chodzi o klientów, którzy się rozwinęli i zapewniali duże obroty, sięgano po faktoring. Już samo spełnienie warunków, by zawrzeć taką transakcję, budowało wiarygodność partnerów. – Jeśli klient nie miał pieniędzy na zapłatę, tłumaczył się nie przed nami, a przed bankiem. Każdy poślizg mógł oznaczać w przyszłości odmowę udzielenia kredytu lub mniej korzystne warunki. Dzięki temu nasi duzi klienci byli zmobilizowani do przestrzegania terminów. 

Nawet jeśli firma zaopatrywała magazyny odbiorcy w towar, pozostawał on jej własnością, dopóki go nie sprzedała. Ułatwiało to, w razie czego, jego odebranie, gdyby partner za niego nie zapłacił. 

I na koniec kilka liczb: wartość pojedynczej szyby samochodowej to przynajmniej kilkaset złotych, co w przypadku małego odbiorcy oznaczało ok. 50 tys. zł obrotu w skali miesiąca. W przypadku dużych kontrahentów – nawet 300 tys. zł. – Gdybyśmy współpracowali z kimś, nad kim nie mielibyśmy możliwości kontroli, wykluczałoby to sprzedaż na zasadzie faktoringu czy z odroczonym terminem płatności, bo ryzyko byłoby zbyt duże – wyjaśnia Woźniakowski.