Bezpieczne lądowanie

Zacznijmy od rozszyfrowania słowa onboarding.

To wdrożenie pracownika, zapewnienie mu bezpiecznego lądowania w nowym miejscu pracy i jednocześnie ostatni etap rekrutacji. Niezbędnymi jego elementami są: podpisanie umowy o pracę najpóźniej pierwszego dnia, przekazanie opisu stanowiska, regulaminów i procedur oraz omówienie ich, przedstawienie miejsca pracy i współpracowników, udostępnienie narzędzi pracy i wreszcie wyznaczenie najważniejszych celów na najbliższy czas. Procesy rekrutacji i onboardnigu mogą się zazębiać, co dobrze widać w przedsiębiorstwie IT, z którym współpracujemy. Kiedy planowane jest zatrudnienie nowego pracownika, informuje się pozostałych: „Mamy osobę, która pasuje na to i na to stanowisko, jutro o 13.00 idziemy z nią na obiad, kto może niech przyjdzie. Potem każdy słyszy pytanie: „Czy chciałbyś z tą osobą zjeść obiad jeszcze raz?”. Jeśli wszyscy mówią „tak”, człowiek jest zatrudniony. Onboarding jest bardzo ważny dla firmy, ale też dla pracownika, który na tym etapie może zweryfikować swoją decyzję.

Znam to z autopsji. Nie wzięłam pracy w agencji reklamowej, bo właśnie na etapie onboardingu powiedziano mi, że mam zainstalować na prywatnym komputerze program, który będzie śledził każdą moją aktywność, każde dotknięcie klawiatury.

Pierwszy raz słyszę o takim przypadku. To naprawdę ekstremalna sytuacja.

O jakim najgorszym onboardingu słyszałaś?

Trudno mówić o „obiektywnie najgorszym”, gdyż ten sam dla jednego pracownika może być akceptowalny, a dla drugiego nie. Ważne jest, aby dostosować metodę wdrażania do naszych potrzeb i stylu funkcjonowania danej osoby. Podam przykład z firmy, w której pracowałam. Zatrudniliśmy do księgowości osobę, która miała wdrażać system SAP. Dyrektor finansowy – jej przyszły szef – w pierwszej godzinie jej pracy posadził ją samą w przeszklonym pomieszczeniu przypominającym akwarium. Dał jej kilka segregatorów, mówiąc: „Tu są materiały. Przeanalizuj je”. Po kilku godzinach przybiegł zbulwersowany do nas do HR-u. „Zrezygnowała! Co ci ludzie sobie wyobrażają?!” – oburzał się. Wielu menedżerów popełnia ten błąd co on – wychodzą z założenia, że ludzie funkcjonują tak samo jak oni, i zajmują się pracownikami tak, jak chcieliby, żeby ktoś się nimi zajął. Nasz dyrektor finansowy był introwertyczny, lubił sam we własnym tempie wgryzać się w temat, więc uznał, że pozostawienie nowej osoby sam na sam z segregatorami, będzie też dla niej komfortowe.

Skąd mamy wiedzieć, czego konkretny pracownik potrzebuje?

Najprościej zapytać. Poza tym są również bazowe potrzeby, które powinniśmy zaspokoić, wdrażając każdego pracownika, choć one nie są u wszystkich równie silne.

Jakie to potrzeby?

Myślę o podstawowych: więzi, rozwoju i strukturyzacji. Dla jednych więzi mogą być o wiele istotniejsze niż strukturyzacja, a dla innych na pierwszym miejscu będzie rozwój. Żadnej z tych potrzeb nie można u nikogo zlekceważyć. I tak np. potrzebę więzi zaspokajamy, komunikując pracownikowi „nie jesteś sam”.

W jaki sposób?

Zapoznajemy go z zespołem. Możemy zapytać, czy chce od razu przejść się po całej firmie czy na początek woli być przedstawiony tylko najbliższym współpracownikom. Ważne jest wyznaczenie tzw. buddy’ego czyli kogoś, z kim w razie potrzeby będzie mógł się konsultować. Często jest to pracownik na równorzędnym stanowisku z tego samego zespołu, jednak jeśli nowo zatrudniona osoba jest menedżerem, to jej buddym bywa menedżer z innego działu. Oczywiście wcześniej trzeba to z nim omówić. Zwykle nadanie komuś takiej funkcji jest uważane za nobilitację. Warto powiedzieć: „Jesteś świetnym pracownikiem, więc chciałam cię zaprosić do roli opiekuna nowej osoby” i przedstawmy oczekiwania, jakie wobec niego mamy.

Jeśli buddy dostanie pod opiekę osobę,...