Warto promować kobiety

Paweł Korzyński
Paweł Korzyński, fot. materiały prasowe
Jak mężczyzna widzi ogłoszenie o pracę i z 10 warunków, spełnia trzy, to uważa, że się nadaje. Kobieta musi spełnić w swojej ocenie większość, inaczej nie zaaplikuje. Najwyższy czas to zmienić! – mówi prof. Paweł Korzyński z Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi Akademii Leona Koźmińskiego.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 1/2022 (76)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Gdy myślę o moich kolegach z redakcji, trudno mi znaleźć jakieś ich cechy wspólne – może oprócz tego, że wszyscy są przystojni. Jeden zawsze spóźnia się z tekstami, drugi oddaje je przed czasem, kolejny od razu ze wszystkimi się zaprzyjaźnia, a inny robi awantury o cokolwiek.

Mężczyźni różnią się od siebie. Kobiety również.

W tym rzecz! Zastanawia mnie dlaczego tak często mówi się o typowych kobiecych cechach w pracy: że jesteśmy sumienne, empatyczne, nastawione na współpracę… Jedne z nas są, inne nie. Czy podkreślanie tych kobiecych zalet nie jest pułapką? Skąd się bierze ta chęć komplementowania kobiet jako potencjalnych menedżerek?

Pewnie stąd, że wciąż jest ich mniej na stanowiskach kierowniczych niż mężczyzn. To próba pokazania, że opłaca się w kobiety inwestować. A warto to robić, choćby dlatego, że taki kobieco-męski zespół lepiej funkcjonuje. Wszystkie badania pokazują, że różnorodne zespoły osiągają lepsze wyniki, także finansowe. 

Dziś dużo mówi się o dychotomii przywództwa. Najlepiej, by liderzy byli „w środku”. Przykład? Ci menedżerowie, którzy wszystko bardzo dokładnie planują, ograniczają swój zespół i powodują, że staje się on mało elastyczny. I odwrotnie: ci liderzy, którzy nic nie planują, sprawiają, że w zespole panuje chaos. Najlepiej być w środku skali. Jak to zrobić? Choćby równoważąc jakieś cechy lidera czy liderki innymi cechami jego zastępcy czy zastępczyni. Jeżeli przywództwo jest podzielone między kobiety i mężczyzn, łatwiej złapać w danej organizacji równowagę. Efektywność zespołu zależy od różnorodności. A skoro mówimy o stereotypach… Badania pokazują, że kobiety naprawdę lepiej tą różnorodnością zarządzają.

Dlaczego w takim razie wciąż na kierowniczych stanowiskach jest ich mniej niż mężczyzn?

Wszystko zaczyna się od rekrutacji. I nie chodzi tylko o sformułowanie ogłoszenia, że szukamy „menedżera lub menedżerki”. Papier – czy raczej internet – wszystko przyjmie. Bardziej od deklaracji liczy się praktyka i zasady, jakie w danej firmie panują. 

Jeżeli przyjrzymy się procesowi rekrutacji dokładniej, okazuje się, że już na bardzo wczesnym etapie na pewne stanowiska kobiety nie są brane pod uwagę lub są brane w mniejszym stopniu. Szczególnie jeśli chodzi o stanowiska wyższego szczebla. W niektórych firmach zakłada się, że kobiety są mniej dyspozycyjne niż mężczyźni, choćby z racji tego, że muszą dzielić więcej obowiązków domowych niż mężczyźni. 

Niedawno rozmawiałem z prezesem zarządu, który szukał menedżera do swojej firmy. Zdradził, że do wyboru miał kobietę i mężczyznę. Wybrał jego, bo „co prawda do kobiet nic nie ma”, ale ona miała małe dziecko i w jego opinii była mniej dyspozycyjna czasowo. Tyle że przecież nie czas poświęcany pracy jest kluczowy, tylko zaangażowanie i kompetencje.

Mężczyźni też mają rodziny…

No właśnie. Nie powinniśmy zakładać, że mężczyźni nie mają obowiązków domowych, że nie chcą spędzać czasu z dziećmi. Niektóre organizacje oczekują od mężczyzn pełnej dyspozycyjności, a to przecież musi odbić się na organizacji pracy jego żony czy partnerki. Warto promować świadome ojcostwo – choćby przez organizację pracy czy różne akcje promocyjne. Pomagając mężczyznom, pośrednio pomagamy też kobietom.

Łatwo powiedzieć. Jak to zmienić?

Proces zmian nie jest kwestią tygodni czy miesięcy, ale lat. Działem, który powinien inicjować te zmiany, jest HR. Zdarza się, że zarząd nie do końca rozumie wartość równości płci w danej organizacji. Natomiast HR przedstawiając twarde dane i wiarygodne badania, myślę, że jest w stanie zarząd do tej wartości powoli przekonać.

Świetną robotę może zrobić zorganizowanie kampanii dotyczącej kobiet. Może być wewnętrzna, skierowana do pracowników, jak i zewnętrza – także reklamowa, z rozmachem, na wszystkich billboardach. To sygnał, że firma jest gotowa do zmian. Pamiętam prezesa dużej korporacji, który zorganizował taką kampanię i chwalił się nią na prawo i lewo. Po czym ktoś słusznie zauważył, że wszystkie ważne stanowiska w tej firmie są obsadzone przez mężczyzn. Efekt? W korporacji w końcu nastąpiły zmiany, kobiety weszły do zarządu.

Szczególnie dotyczy to kampanii employer brandingowych. Warto pokazywać kobiety, które pracują w zawodach czy na stanowiskach zdominowanych przez mężczyzn. Opowiedzmy jej historię! Kto wie, może jakaś dziewczyna pomyśli „ja też bym mogła!”. Nie ma co kryć – wielu z nas podejmuje decyzje, kierując się przykładem innych osób.

A może wprowadzić parytety? Na przykład, że w kierownictwie danej firmy, musi być tyle i tyle kobiet. 

To trudny temat. Na dłuższą metę nie szedłbym w tym kierunku. W pracy powinny liczyć się przede wszystkim kompetencje i wartości, ale krótkookresowo może być to dobry pomysł. Zwłaszcza wtedy, gdy przeprowadzenie zmian jest na początkowym etapie bardzo trudne. Na przykład jakaś branża jest zdominowana przez mężczyzn, ci w naturalny sposób mają większe doświadczenie, w rekrutacji mają przewagę. Jak sprawić, żeby kobiety również to doświadczenie zdobyły? Parytety są tu dobrym rozwiązaniem, ale – jak podkreślam – krótkookresowo.  

Parytety mogłyby sprawić, że kobiety poczują się pewniej? Czy wręcz przeciwnie – że dostały coś „na kredyt”?

To pytanie do nich. Ja uważam, że warto zdobywać doświadczenie. Warto nabywać kompetencji liderskich, warto szkolić swoją asertywność czy wzmacniać pewność siebie. To przydaje się każdemu liderowi. Mówi się, że jak mężczyzna szukający pracy widzi ogłoszenie i z 10 warunków, spełnia trzy, to uważa, że się nadaje. Kobieta musi spełnić w swojej ocenie większość, inaczej nie zaaplikuje.

Mówił pan o dyspozycyjności kobiet. Ta zmienia się z pewnością, gdy kobieta rodzi dziecko. 

To kluczowe kwestia dla relacji kobieta–organizacja. Warto budować w firmie kulturę zaufania. Często macierzyństwo jest tematem tabu. Bo co jeżeli ktoś będzie niezadowolony? A może nie będę miała dokąd wrócić? Na wszelki wypadek nie będę w ogóle poruszać tematu... A przecież to normalna sprawa, że ludzie mają dzieci, najlepiej o tym wprost mówić. Dzięki temu, kariera takiej kobiety jest bardziej płynna, zaplanowana. Zresztą świeżo upieczone matki wcale nie chcą tracić kontaktu ze swoim zawodem, z firmą. Chcą być na bieżąco. I chcą mieć gdzie wrócić. 

Nie mówię, że kobieta która wraca po urlopie macierzyńskim musi zająć to samo dokładnie miejsce i mieć ten sam zakres obowiązków co wcześniej. Czasami jest to po prostu niemożliwe,bo firma się zmieniła, otoczenie i klienci firmy też. Ale warto ten potencjał kobiety wykorzystać. Dać jej do zrozumienia, że jako organizacja czekamy na nią. 

Mąż może mieć inne zdanie… Jeszcze niedawno mówiło się, że za sukcesem każdego mężczyzny stoi kobieta, która go wspiera w domu. 

Teraz coraz częściej mówi się tak samo o wspierających kobiety mężczyznach. Ostatnio miałem okazję rozmawiać z dwiema przedsiębiorczyniami działającymi z sukcesem w branży kosmetycznej. Powiedziały, że dzięki temu, że mają wsparcie mężów w domu, to są tam gdzie są. Jeżeli ktoś ma partnera życiowego, który go wspiera, niekoniecznie biznesowo, ale życiowo, to ten sukces jest łatwiejszy. Bo sukces zwykle nie jest jednoosobowy.

My Company Polska wydanie 1/2022 (76)

Więcej możesz przeczytać w 1/2022 (76) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY