Fitnessowy gangster

fot. Michał Mutor fot. Michał Mutor
Mam w sobie żądzę zwycięstwa. Lubię się widzieć wysoko w lidze. W ciągu następnych trzech lat otworzymy 100 klubów. Do końca 2022 r. będzie ich 135 – mówi Łukasz Dojka, właściciel sieci salonów Xtreme Fitness Gyms.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 2/2020 (53)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Na ramieniu ma pan wytatuowany symbol dolara. Wszem i wobec ogłasza pan, że pierwszy milion zarobił w wieku 30 lat, 10 mln w wieku 35 lat, że zanim skończy 45 lat na koncie zgromadzi 100 mln, a do 55 lat – 1 mld zł. Pieniądze są dla pana w życiu najważniejsze?

Oczywiście, że nie. Najważniejsze jest poczucie spełnienia, szczęście. W zależności od tego, na którym etapie życia jesteśmy.

A gdy się ma 38 lat, tak, jak pan teraz?

Teraz ważna jest dla mnie wolność i możliwość rozwijania swojej pasji. Po to właśnie potrzebne są pieniądze.

Jak pan tę wolność rozumie?

To możliwość wyboru, robienia tego, na co mam ochotę, a nie tego, co ktoś mi narzuca, tego, co chcę, a nie tego, co muszę. To też swoboda w podejmowaniu decyzji, przebywanie w towarzystwie osób, które lubię. Takie mam obecnie priorytety, plus – wiadomo – ambitne cele biznesowe na najbliższe kilka lat. To, co do tej pory osiągnęliśmy, to jest dopiero początek. 

Jest takie powiedzenie, że ludzi można podzielić na tych, którzy szukają powodu  i takich, którzy szukają sposobu. Pan zdecydowanie należy do tych ostatnich. To filozofia wyssana z mlekiem matki czy skutek twardej szkoły życia? 

Ani jedno, ani drugie tak do końca. Nie miałem łatwego życia, ale nigdy bym nie powiedział, że dało mi w kość. Mieszkaliśmy w Dąbrowie Tarnowskiej, a ja byłem wychowany raczej w duchu zachowawczym: jak praca, to najlepiej na etacie. Mama była kucharką i 30 lat przepracowała na jednej posadzie. Ja jednak od małego chciałem być niezależny i samodzielny. Ojciec pracował w Stanach i przesyłał nam pieniądze na życie. Gdy miałem 11 lat zachorował na nowotwór i zmarł. Mieliśmy zielone karty, więc z mamą i młodszą siostrą wyjechaliśmy. One szybko wróciły, bo siostra nie mogła się tam zaaklimatyzować, ale ja zostałem. Wynajmowałem pokój w piwnicy naprzeciwko szkoły, a w weekendy pracowałem i trenowałem ciężary. Sport nauczył mnie wytrwałości, a mama, choć dopiero dziś to zauważam, decyzyjności i działania. Była takim klasycznym doerem, czyli człowiekiem czynu. Mam to po niej, podobnie jak umiejętność oszczędzania i szacunek do pieniądza.

Jak to się stało, że skromny chłopak z Podkarpacia, bez znajomości angielskiego trafił w Ameryce do klubu fitness?

Kocham fitness od momentu, kiedy miałem 15 lat. Sąsiad zabrał mnie wtedy pierwszy raz na siłownię. Śmiał się, że nie przetrwam, ale ja zacząłem regularnie trenować, bo mi się spodobało. W tym sporcie dużo zależy od dyscypliny i zaangażowania, a ja jestem zawzięty i nieustępliwy. Zawsze byłem o głowę niższy i najdrobniejszy wśród rówieśników, ale nadrabiałem sprytem. Gdy kolega otwierał siłownię w swojej piwnicy, zaproponował, że jeśli dorzucę się do ciężarów, które trzeba było kupić, będę mógł ćwiczyć za darmo. Wtedy po raz pierwszy zostałem udziałowcem klubu fitness. Kiedy wyjeżdżaliśmy do Stanów, wiedziałem, że będę chciał nadal ćwiczyć. Tak się złożyło, że firma budowlana, w której pracowałem, remontowała akurat siłownie. Pracowaliśmy nocami, a ja zaglądałem we wszystkie zakamarki, oglądałem sprzęt. Już wiedziałem, że to świat, w którym chcę się obracać.  Za jakiś czas wykupiłem karnet i zacząłem regularnie trenować kulturystykę i ciężary na prestiżowej amerykańskiej siłowni, którą wcześniej znałem tylko z internetu. Po kilku miesiącach poszedłem do menedżera i zapytałem, co muszę zrobić, żeby tam pracować. Możesz sprzątać, powiedział, akurat mi się chłopak zwalnia. Wziąłem od razu. Nie patrzyłem jaka stawka, ważne było, że będę mógł ćwiczyć. Niektórzy się wyśmiewali: „Mówi, że pracuje na siłowni, a naprawdę to tam sprząta”. Ale ja robiłem swoje. Przepracowałem tam osiem miesięcy. Któregoś dnia poznałem właściciela. Zamienił ze mną zaledwie słowo, ale to mnie podbudowało. Usłyszałem gdzieś, że był klasycznym amerykańskim self-made manem: zaczynał od zera i dorobił się sieci prestiżowych klubów. 

Zainspirował pana?

Spodobało mi się to. Postawiłem sobie za cel, że kiedyś też taki będę, muszę poznać ten biznes od podszewki. Zrobiłem kurs trenera personalnego, potem zostałem sprzedawcą, asystentem menedżera, menedżerem sprzedaży, menedżerem klubu, menedżerem impaktowym. Brałem na siebie niestandardowe wyzwania, których nikt nie chciał. Nie bałem się ryzyka. Miałem najlepsze wyniki sprzedażowe, angażowałem się bardziej niż reszta zespołu. Kiedy koledzy wychodzili o 17.00 do domu, ja zostawałem, pracowałem w weekendy. 

Zawsze wszystkiego chciał pan więcej niż inni?

Od kiedy pamiętam musiałem być na topie, w I lidze, zawsze chciałem wygrywać. W każdej pracy zostawałem dłużej, przychodziłem wcześniej, nie brałem urlopów, nie robiłem przerw, cały czas gaz, gaz, gaz, sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż.

Co pana motywowało? 

Mam w sobie żądzę zwycięstwa. Lubiłem się widzieć wysoko w lidze. Ci, którzy tam są, zarabiają więcej, a ja wiedziałem, że potrzebuję kapitału, by otworzyć swoje siłownie, ale też dlatego, że muszę kupić kolejne mieszkanie i zacząć budować biznes pasywny. Wyliczyłem sobie, ile muszę zarobić, ile odłożyć, i jak zarządzać pieniędzmi, żeby zrealizować swoje cele. Kiedy miałem 21 lat i awansowałem na asystenta menedżera, za całe oszczędności kupiłem samochód swoich marzeń: Toyotę Supra. Po kilku miesiącach musiałem sprzedać, bo nie stać mnie było na ubezpieczenie. Wziąłem kredyt i kupiłem swoją pierwszą nieruchomość. Po roku sprzedałem i dobrze na niej zarobiłem. Dobra, mówię, zjeżdżam do Polski i otwieram swoją siłownię. Był 2004 r. Próbowałem, ale się nie udało, więc znów wyjechałem. Tym razem do Anglii. Tam też pracowałem jako sprzedawca w sieciach Virgin active, Holmes place, ESporta. To jedni z największych operatorów klubów fitness na świecie. Dużo się od nich nauczyłem: sprzedaży, zarządzania ludźmi, finansami biznesu, raportowania, prowadzenia biznesu w ogóle. 

Skoro tak świetnie szło, to dlaczego wrócił pan do Polski?

Mieliśmy dom, dwa samochody, świetną pracę, drugie tyle dochodów z nieruchomości, ale to nie było to, co chciałem zrealizować. Ustaliłem sobie cel: chcę być właścicielem sieci klubów fitness.  Próbowałem w Londynie, ale nie wyszło. Rynek był zbyt konkurencyjny, a mnie wtedy nie było stać na taki poziom inwestycji, więc podjąłem decyzje, że zrobię to w Polsce.  

Przez cztery pierwsze lata otwierał pan tylko jeden klub rocznie, w 2015 r. działały zaledwie cztery.  

Znałem model zarządzania sieciowym biznesem na Zachodzie, ale w Polsce na początku XXI w., nie sprawdził się. Ludzie, procesy, procedury, tu wszystko było inne, niż sobie zaplanowałem. Musiałem zmodyfikować założenia, cały system zarządzający, uczyć się nowego rynku, szkolić ludzi. Na początku wszystko robiłem zdalnie. Fizycznie do Polski wróciłem dwa tygodnie przed otwarciem pierwszej siłowni w Tarnowie. Przez 15 lat utrzymywałem kontakt zaledwie z kilkoma starymi znajomymi. Nie wiedziałem, jak tu się rekrutuje, a nie było jeszcze internetu, więc na początek jako menedżera zatrudniłem sąsiada, który mieszkał po drugiej stronie ulicy, kuzynkę i jej koleżankę z domu obok. A poza tym, wszystko robiłem sam: uczyłem ludzi od podstaw obsługi klienta, sprzedaży, zarządzania, obsługi systemu, a nawet Outlooka. Przez pierwszy miesiąc byłem z załogą od rana do wieczora: sprzątałem, sprzedawałem, rozmawiałem z ludźmi, trenowałem. Z miesiąca na miesiąc stawali się coraz bardziej samodzielni, a po pół roku klub działał na tyle dobrze, że zacząłem szukać kolejnej lokalizacji. Sytuacja się powtórzyła jeszcze dwa razy, tyle, że w innych lokalizacjach i mogłem posiłkować się już przeszkolonymi w Tarnowie pracownikami.

Co się stało, że raptem coś kliknęło i biznes przyspieszył?

Rozwijając pierwsze trzy kluby wiedziałem, że wszystko dzieje się za wolno: w takim tempie uruchomienie 30 lokalizacji, które miałem w planie, zajęłoby nam 10 lat.  Zacząłem się zastanawiać, co mogę zrobić, żeby otwierać przynajmniej kilka klubów rocznie. Analizowałem różne opcje skalowania. Wybrałem model franczyzowy. Uruchomiliśmy go ze wspólnikiem Łukaszem Nowakowskim, kolegą ze szkolnej ławki, który już i tak zajmował się naszymi finansami, tyle że zdalnie, bo mieszkał w Londynie. Namówiłem go, by wszystko sprzedał i przyjechał. Od czwartego klubu, wszystkie następne otwieraliśmy już razem. Wsparł mnie kapitałowo i zaczęliśmy pracować nad podręcznikiem operacyjnym.

Ile pan zainwestował? 

Około 500 tys. zł. 

Natrafiliście na jakieś rafy?

Pracowaliśmy wtedy na kilkunastu różnych programach do zarządzania. Żaden nie spełniał naszych oczekiwań. Musieliśmy stworzyć własny. Historia się powtórzyła: znowu ściągnąłem z Londynu szkolnego kolegę, tym razem programistę, który pracował tam dla różnych korporacji. Dzisiaj jesteśmy jedyną siecią fitness w Polsce, która posiada własny system zarządzający. W ten sposób, niejako przy okazji, powstała firma IT, która powiększyła moje portfolio.

80 proc. biznesu rozwija pan w miastach od 20 do 60 tys. mieszkańców i w lokalach od 500 do 1000 mkw. Skąd akurat taki pomysł? 

W Polsce w takich miejscowościach brakuje profesjonalnych klubów. To nie jest prosty biznes: na prowincji jest inna świadomość, inni klienci, inna specyfika pracy. Nikt inny w Polsce tego nie robi. Kilku sprawdziło, ale nie dostrzegli szansy. My ją umiemy chwycić.

Cena waszych karnetów na początku była konkurencyjna, ale dzisiaj nawet w dużych miastach można znaleźć tańsze oferty. Czym teraz konkurujecie, jeśli nie ceną?

Ceny mamy dobrze przeanalizowane. Jesteśmy od 20 do 30 proc. tańsi niż jakakolwiek konkurencja tego typu w Polsce z podobnym wyposażeniem i standardem. Nie mamy długotrwałych umów i zaledwie jednomiesięczny okres wypowiedzenia. Dla naszej grupy docelowej to ważna zaleta. Trzeba też wziąć pod uwagę, że kluby Xtreme mają pełną obsługę w recepcji i przyjmują transakcje gotówkowe. W mniejszych miejscowościach to jest bezwzględny wymóg. Inaczej nie da się prowadzić klubu. Siłownie samoobsługowe bez recepcji i transakcji gotówkowych są skierowane do innej grupy klientów. W takich miejscowościach, jak nasze, nie przyjęłyby się. Klub samoobsługowy nigdy nie złapałby tu rentowności. Obecnie uruchamiamy jeszcze coś, co pozwoli nam odskoczyć konkurencji: wprowadzamy XtremeApp, naszą autorską aplikację do ćwiczenia w klubie albo gdziekolwiek indziej. Zawiera program lojalnościowy, w którym klubowicze zbierają punkty i mogą je wymienić na opłacenie karnetu, ale też wiele innych elementów. Jesteśmy pierwszą siecią w Polsce, która wprowadza taką aplikację. Już niedługo we wszystkich lokalizacjach zainstalujemy również monitory ze schematami programów treningowych do wykorzystywania bez pomocy trenera. Pomoc klubowiczom w osiągnięciu ich celów fitness to jest nasza misja. Dorośliśmy już do momentu, w którym kierujemy się wizją, misją i wartościami firmy. Jest ich dziesięć. Każdy z pracowników ma je mieć w głowie.

Pierwsza z nich to?

Nie ma primadonn w klubach. Jeśli wchodzę do szatni i widzę śmieci, to je podnoszę i wrzucam do kosza, jeśli widzę, że kosz trzeba opróżnić, wynoszę go sam. Druga, to bierzemy odpowiedzialność za siebie i innych, trzecia – żyjemy życiem Xtreme. 

O, to niebezpieczne.

Zależy, co przez to rozumieć. Chodzi o to, że trenujemy, jesteśmy dumni z tego, że pracujemy dla organizacji, która tworzy niesamowite rzeczy i cały czas się rozwijamy.

Ile trzeba dzisiaj włożyć w otwarcie klubu?

Całkowity koszt inwestycji to od 600 do 800 tys. zł. Mówimy o klubie o powierzchni od 600 do 900 mkw. 

Po jakim czasie taki klub staje się zyskowny?

Pierwszy rok zamyka się zyskiem ok. 100 tys. zł, drugi ok. 200 tys. zł, trzeci 300 tys. zł. Każdy kolejny rok oznacza wzrost sprzedaży i zysk od 5 do 10 proc. 

A kiedy staje się rentowny? 

Między trzecim a szóstym miesiącem. Z reguły nie było klubu, z wyjątkiem jakichś sporadycznych wypadków, który potrzebowałby na to więcej niż 6 miesięcy, a są takie, które „łapią” rentowność w pierwszym miesiącu. 

Trendy wskazują, że w ciągu najbliższych pięciu lat liczba klubów fitness podwoi się. Podobny wzrost widać przed producentami sprzętu fitness, suplementów, odżywek, cateringu fit. Nie korci pana, by wejść także w te branże? 

Od początku br. jesteśmy wyłącznym dystrybutorem na Polskę włoskiej marki Panatta. Dotychczas używaliśmy ją w klubach, a teraz będziemy sprzedawać sprzęt i akcesoria. To jest kolejny biznes, który otwieram. Jeśli chodzi o suplementację, jest pomysł, żeby w którymś momencie stworzyć własną linię. To sobie gdzieś czeka na liście. Mamy też własną akademię szkoleniową online. Jesteśmy jedyną siecią w Polsce, która ma całkowicie zautomatyzowany program szkoleniowy online. Pracowaliśmy nad tym cały zeszły rok. W tym czasie nasz head office powiększył się o 400 proc. Dlatego teraz skalowanie biznesu w liczbie 20, 30, 50 klubów rocznie będzie absolutnie wykonalne. W ciągu następnych trzech lat otworzymy 100 klubów. Do końca 2022 r. będzie ich 135, grupa urośnie z obecnych 450 do 1,7 tys. osób, a zatrudnienie w head office z obecnych 40 do 160.

Bardzo ambitnie.

Proszę zapisać. Spotkamy się za trzy lata, to pani sprawdzi.

Lubi pan prowokować. 

Tak trochę.

Widziałam to też na Facebooku. Pana fanpage nazywa się Biznesowy gangster. 

To był taki spontaniczny pomysł. Wymyślił go jeden z moich marketerów, a mnie się spodobał.

Chce mi pan powiedzieć, że panu, przedsiębiorcy, podoba się skojarzenie z gangsterem? 

A dlaczego nie? Teraz świat jest inny niż 10, 20 lat temu. Kontrowersyjne materiały zwiększają zasięg, a ja FB i Instagram używam do budowania społeczności i rozpoznawalności. Firmę, rodzinę czy styl życia pokazuję tak, aby osiągać swoje cele. Czy zawsze będę to robił w ten sposób? Nie wiem. Na razie mam w tym duży fun, że nazywają mnie gangsterem.

Imponuje to panu?

Nie tylko. W social mediach chcę pokazywać, co można w życiu osiągnąć. Chcę być inspiracją dla innych. Zauważyłem, że wielu followersów, wzoruje się na treściach, które publikuję i to im pomaga. Dziękują mi, podpinają się pod posty, wysyłają prywatne wiadomości. Cieszy mnie to. Szczególnie, jeśli ludzie, którym pomogłem osiągają sukcesy. Chciałbym żeby za dziesięć, piętnaście lat było ich mnóstwo.  Model franczyzowy stwarza ku temu możliwości. Recepcjonistka, która zaczęła u nas pracę sześć lat temu i zarabiała 7 zł na godzinę, awansowała na menedżerkę klubu, następnie menedżerkę regionalną, a teraz jest dyrektorką regionalną i ma pod sobą 200 osób. W ramach franczyzy prowadzi też własny klub. Już jest milionerką, osiąga sukcesy i cały czas się rozwija. 

Czy stawia pan na self-made manów?

Zdecydowanie tak. Jest już teraz przynajmniej kilka osób, które wypatrzyłem i zaraziłem energią. Zaczynali oni od podstaw, a dzisiaj zarządzają zespołami oraz zarabiają coraz więcej i realizują kolejne cele, które sobie ustalają.  Zależy mi, żeby przyczyniać się do sukcesu innych osób. To jedna z najważniejszych rzeczy, jakie mogę zrobić dla moich współpracowników i ludzi, którzy widzą wartość w tym, co robię.

My Company Polska wydanie 2/2020 (53)

Więcej możesz przeczytać w 2/2020 (53) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY