Ofert pracy w bród, a wymarzonych kandydatów brak
Wykwalifikowani fachowcy dosłownie przebierają dziś w propozycjach pracy. Jak zauważają przedstawiciele Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia, rekordziści wśród specjalistów i menedżerów, np. w branży IT, otrzymują nawet 18–19 ofert w ciągu roku, a średnia oscyluje wokół sześciu. Propozycji jest dużo więcej niż dobrych kandydatów.
Pod koniec zeszłego roku agencja pracy tymczasowej Randstad przeprowadziła też sondaż, z którego wynika, że aż 51 proc. polskich pracowników liczy na podwyżkę, a niezależnie od tego 56 proc. spodziewa się premii. Pod względem tych oczekiwań okazaliśmy się jednymi z najbardziej roszczeniowych w Europie. Większe „parcie” na podwyżki mieli tylko Szwedzi i Brytyjczycy (odpowiednio 65 proc. i 59 proc.), a premii częściej niż my spodziewali się jedynie Węgrzy (57 proc.).
Wszystko to powinno być dla pracodawców sygnałem ostrzegawczym, zwłaszcza że polscy pracownicy są również wyjątkowo ruchliwi, jak na Europejczyków. Odsetek osób, które deklarują, że w ciągu ostatniego półrocza zmieniły pracodawcę lub stanowisko u dotychczasowego (tzw. wskaźnik rotacji), jest u nas bardzo wysoki, jeden z najwyższych na kontynencie, i wynosi 24 proc. Bardziej ruchliwi są jedynie pracownicy w Wielkiej Brytanii (27 proc.).
Nie dziwi więc, że, jak podaje firma badawcza Millward Brown, ponad jedna trzecia przedsiębiorstw w kraju już teraz ma problem ze znalezieniem osób o odpowiednich kwalifikacjach, a aż trzy na cztery obawiają się kłopotów z utrzymaniem obecnej kadry. Problem w mniejszym lub większym stopniu dotyczy niemal wszystkich branż.
– Wchodzimy w etap intensywnej walki o najlepszych kandydatów – mówi Małgorzata Bielawska, partner w agencji Relyon Recruitment & IT Services. – To będzie sprzyjać tworzeniu się w niektórych branżach rynku pracownika i przełoży się na większe problemy z rekrutacją zarówno dla polskich przedsiębiorców, jak i dla zagranicznych inwestorów.
Z badań firmy Saratoga Human Capital Benchmarking wynika, że sumy, jakie pracodawcy zmuszeni są teraz wydawać w Polsce w związku z pozyskiwaniem nowego pracownika, wzrosły w ciągu ostatnich czterech lat aż o 40 proc. Rekrutacja to także proces coraz bardziej żmudny i czasochłonny. Pochłania niemal o połowę (o 43 proc.) więcej czasu niż na początku dekady. Przedsiębiorca powinien brać to pod uwagę, szukając nowych ludzi, szczególnie gdy chodzi o większą ich grupę czy też osoby ze specjalistycznymi kwalifikacjami.
Zadbaj o niuanse i szczegóły
Eksperci uczulają firmy, aby staranniej przygotowywały się do procesów rekrutacyjnych. Wpadki czy błędy, które jeszcze kilka lat temu uchodziły płazem, dzisiaj mogą wręcz uniemożliwić znalezienie dobrego kandydata czy jego zatrudnienie. Jeśli przedsiębiorca nie ma wystarczającego doświadczenia w rekrutacji i nie czuje się z tym dobrze, powinien skorzystać z usług zawodowców. W obecnej sytuacji może się to dla niego okazać także bardziej korzystne finansowo.
O sukcesie danej rekrutacji potrafią decydować niuanse. Czasami nieporozumienia pojawiają się np. na poziomie języka. Wystarczy, że rekrutujący i kandydat posługują się specyficznymi, charakterystycznymi dla różnych kultur korporacyjnych terminami czy zwrotami, aby „dogadanie się” było tylko pozorne. Skutek może być taki, że świeżo upieczony pracownik błyskawicznie, po kilku dniach lub tygodniach, zwolni się. Dla przedsiębiorcy oznacza to rozpoczęcie poszukiwań od początku i kolejne koszty.
Dlatego warto już na etapie wstępnej rozmowy z upatrzoną osobą z detalami przedstawić warunki związane z pracą na proponowanym stanowisku: opisać pełen zakres obowiązków i na czym one polegają, sposób organizacji pracy (czyli jej miejsce, godziny, przerwy) czy też to, jak będzie z perspektywy tego stanowiska wyglądać współpraca z klientami, między działami w firmie albo pomiędzy spółkami, jeśli jesteśmy ich grupą.
Tego rodzaju informacje mogą być bardzo istotne szczególnie dla pracowników, którzy mają już jakieś doświadczenie, zwłaszcza gdy wcześniej przez dłuższy czas pracowali w jednej firmie, gdzie mogli nabrać specyficznych przyzwyczajeń.
Obecnie coraz częściej doceniana jest możliwość wykonywania obowiązków poza biurem i elastyczny czas pracy. To może być zresztą ciekawym rozwiązaniem także z tego względu, że niektórzy pracownicy na początku czują się bardzo nieswojo w nowej firmie. Z tym łączy się kolejna rada, jakiej udzielają eksperci: należy pytać o wcześniejsze miejsce pracy kandydata, aby stwierdzić, czy u nas panują zbliżone, czy też zupełnie inne warunki. Jeśli to drugie, może on mieć więcej problemów z przyzwyczajeniem się do nich i będzie na to potrzebować więcej czasu. W skrajnych przypadkach bywa, że taki kandydat nie jest w stanie dostosować się do odmiennej organizacji pracy i ostatecznie nie okaże się dobrym nabytkiem.
Niezależnie zresztą od tego, na ile elastyczna jest dana osoba, zawsze warto ją wprowadzać w nowe obowiązki stopniowo. Popularne w części przedsiębiorstw rzucanie na głęboką wodę oznacza więcej ryzyka niż szans, zarówno dla pracownika, jak i dla tego, kto go właśnie zatrudnił.
Kuś i zatrzymuj nie tylko pieniędzmi
W dobie rynku pracownika, jaki teraz mamy w wielu zawodach i branżach, ważne jest zaproponowanie osobie, którą chcielibyśmy ściągnąć do siebie, tego, czego ona faktycznie oczekuje, nie ograniczając się tylko do kwestii związanych z wynagrodzeniem. Autorzy raportu Motywacje Menedżerów 2016 radzą, by robić to zwłaszcza, gdy poszukujemy kierowników różnego szczebla.
Na przykład aż 95 proc. osób aplikujących na stanowiska menedżerskie wypytuje przyszłych pracodawców o tzw. pozapłacowe benefity, a w sondażach podkreśla, że powinny być one zróżnicowane i dopasowane do indywidualnych preferencji. A co na to firmy? Otóż takie oczekiwania bierze pod uwagę mniej niż jedna trzecia z nich. Może dlatego nie doceniają dodatkowych wabików, że przywykły, iż menedżerom i tak zawsze najbardziej chodziło o pieniądze.
– Rezultaty najnowszego badania pokazują, że pozostają oni niezmienni w swoich preferencjach. Wciąż największy wpływ na satysfakcję w miejscu pracy mają dla nich kwestie finansowe, a najbardziej motywujące jest wynagrodzenie pieniężne, przy czym najistotniejszym elementem jest wynagrodzenie zasadnicze – komentuje Agnieszka Jabłońska, członek zarządu firmy Bigram, współautora Motywacji Menedżerów 2016.
Biorąc jednak pod uwagę sygnały ostrzegawcze, lepiej dziś postarać się o większą różnorodność. Niedocenianym przez pracodawców narzędziem motywacji jest np. Pracowniczy Program Emerytalny (PPE). – Aż 70 proc. menedżerów uważa PPE za atrakcyjną formę odkładania na emeryturę, podczas gdy jedynie co piąta firma oferuje możliwość oszczędzania w ten sposób – mówi Agnieszka Łukawska, dyrektor sprzedaży w Legg Mason TFI. 88 proc. menedżerów wysoko też sobie ceni zadowolenie z pracy, w tym dobre relacje z przełożonymi. Szczególnie w obecnej dobie pracodawca nie może tego bagatelizować. Aż 61 proc. menedżerów uznaje bowiem trudne relacje z szefem za silny czynnik demotywujący, który w konsekwencji może się stać powodem do odejścia z pracy. Ankiety wprawdzie pokazują, że mężczyźni znacznie częściej niż kobiety będą skłonni znosić takie złe relacje, ale warunkiem akceptacji status quo jest utrzymanie wysokiej płacy gwarantowanej. Poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa zatrudnienia oraz wynagrodzenia nadal jest zresztą bardzo ważne dla wszystkich pracowników, a zarazem niedoceniane w pełni przez pracodawców.
Innym istotnym dla menedżerów czynnikiem jest właściwe zarządzanie efektywnością pracy, w tym z wykorzystaniem zarządzania poprzez cele.
Specjaliści HR radzą również, by zwłaszcza kadrze kierowniczej zapewniać odpowiednie możliwości rozwoju związane ze zdobywaniem nowych kompetencji, certyfikatów branżowych czy udziałem w szkoleniach i konferencjach. Niezwykle istotne jest dla nich również rozwijanie kontaktów, w tym międzynarodowych.
Kolejna sprawa: regularne przekazywanie im informacji zwrotnej. W polskich realiach kulturowych, w przeciwieństwie do amerykańskich, wymaga to na dodatek dobrego przygotowania ze strony ich szefów czy innych „przekazujących” i np. nauczenia się sztuki prowadzenia trudnych rozmów. Ale menedżerowie tego oczekują, podobnie jak nowoczesnego, dopasowanego do ich sytuacji systemu oceny.
Przykład osób zajmujących stanowiska kierownicze dobrze pokazuje, że polscy pracodawcy, dążąc do tego, aby najlepiej wykwalifikowani fachowcy chcieli do nich przyjść, a ci, których mają, od nich nie odchodzili, muszą zacząć nieco bardziej przypominać swoje zachodnie odpowiedniki. Po drugiej stronie mają tych, którzy do swoich odpowiedników już się upodobnili, a nawet są w czołówce kapryśników.
Krzysztof Gugała, prezes Idea! Human Capital, firmy doradczej z obszaru HR
Uzyskana w wyniku badania hierarchia preferencji menedżerów może w niektórych miejscach zaskakiwać pracodawców, wskazując na to, że niekoniecznie prawidłowo odczytują oni ich potrzeby, związane na przykład z pakietem świadczeń.
Katarzyna Borowczyk, menedżer rekrutacji, Bigram SA
Idealnych menedżerów zawsze było mało i to się nie zmienia w Polsce czy na świecie. Choć jako Polacy nie powinniśmy mieć kompleksów, gdyż nasi menedżerowie są często znakomici i robią międzynarodowe kariery, dystansując kolegów z innych krajów, w swojej pracy spotykam też nieraz takich, którzy mają pewne niedostatki. Najczęściej dotyczą one miękkich kompetencji, jak zdolności przywódcze, szeroko rozumiane umiejętności interpersonalne, zarządzanie ludźmi, analizowanie faktów i wyciąganie wniosków czy formułowanie strategii i długoterminowe planowanie. Jeśli nie ma tego typu umiejętności, trudno jest osiągać cele biznesowe, szczególnie te ambitne, np. związane z walką konkurencyjną. Tymczasem polskie firmy nie doceniają tych kompetencji u poszukiwanych przez siebie menedżerów, kładąc nacisk na umiejętności twarde, techniczne. Powinny zmienić to podejście, a także szerzej niż zazwyczaj zarzucać sieci, gdyż podaż najlepszych kandydatów nie jest wielka. Warto przyglądać się np. menedżerom z innych branż, lecz posiadającym miękkie umiejętności, albo wyławiać talenty u siebie. Generalnie firmy powinny uelastycznić swoje podejście do źródeł znajdowania kandydatów, metod docierania do nich oraz narzędzi i kryteriów ich oceniania.
