Ciastko, które chcesz zjeść

Metod udzielania informacji zwrotnej jest mnóstwo i wciąż pojawiają się nowe, rzekomo lepsze. Widziałam żart rysunkowy, na którym porównano je do wytworów kulinarnych np. negatywna uwaga włożona między dwie pozytywne nazywała się oreo, surowe ciasto reprezentowało nieprzefiltrowaną informację, a ciasteczko obsypane cukrem – zbyt słodki i niespełniający swojej roli komunikat. Zastanawiam się, do czego moglibyśmy porównać feedforward, który jest teraz bardzo modny.

Może do wizerunku ciastka, które chcemy zjeść, bo charakterystyczną cechą feedforwardu jest koncentracja na przyszłości?

Wytłumacz, proszę, na czym on dokładnie polega.

Według Marshalla Goldsmitha, który jest popularyzatorem feedforwadu w zarządzaniu i coachingu – bo najpierw ten termin pojawił się w cybernetyce – ta technika powinna składać się z czterech kroków. Pierwszy – wybieram coś, co chcę, żeby pracownik zmienił w swoim działaniu. Załóżmy, że będzie to handlowiec, który ostatnio nie podpisał żadnej umowy. Chciałbym, żeby w następnym miesiącu podpisał dwie i mu o tym mówię – to jest krok drugi. W trzecim pytam go: „To jak sądzisz? Co powinieneś zrobić, żeby to się wydarzyło?”. I teraz, co bardzo istotne, muszę go wysłuchać, nie krytykując, ani nawet nie oceniając. To będzie krok czwarty. Optymistycznie zakładając, on przedstawi plan np. powie, że wykona 150 telefonów, odbędzie 10 spotkań handlowych, będzie kontaktował się z potencjalnymi klientami na LinkedIn i doda tam pięć postów dotyczących działalności firmy. Zakończymy postanowieniem wdrożenia tego w życie. Dzięki tej metodzie rozmowa między szefem a podwładnym ma wywoływać pozytywne emocje i przez to bardziej motywować niż feedback zawierający słowa krytyki.

Gorzej gdy pracownik powie: „Nic nie mogę zagwarantować, bo teraz rynek jest trudny. Wszyscy tną koszty”.

No właśnie. Tak się zdarza. Mniej doświadczony pracownik może też nie wiedzieć, jak ma osiągnąć dany cel i wtedy my musimy powiedzieć, na jakich konkretnie zachowaniach nam zależy np.: „Chciałbym, żebyś w przyszłym miesiącu wykonał 200 telefonów do klientów”. Poza tym według mnie nawet jeśli pracownik ma pomysły na realizację celu, to podczas ich omawiania warto się odnieść do statystyk, czyli do przeszłości. Obawiam się, że jeśli nie przeanalizujemy tego, co było, nie dojdziemy do lepszych rozwiązań. Jeśli pracownik mówi, że w obecnej sytuacji nie da się osiągnąć takiej i takiej sprzedaży, to ja muszę się do tego jakoś odnieść, czyli np. powiedzieć, że średnie statystyki działu pokazują coś innego. Poza tym są pracownicy, którzy lubią analizy i statystyki i wręcz oczekują, że szef omówi dokładnie ich pracę zamiast od razu przeskakiwać do przyszłości.

Dlatego do feedforwardu i wszystkich innych technik udzielania informacji zwrotnej podchodziłbym elastycznie. Modyfikowałbym je, miksował i dobierał do sytuacji. Na przykład feedforward uważam przede wszystkim za dobre ćwiczenie na szkolenie. To świetnie narzędzie do poszukiwania możliwości samorozwoju. Zresztą początkowo Goldsmith proponował je tak właśnie wykorzystywać. Zachęcał, by w czasie warsztatów każdy uczestnik podchodził po kolei do swoich kolegów i mówił, co chciałby w sobie zmienić np.: „Chciałbym być lepszym słuchaczem, powiedz co mogę zrobić”. Zadaniem pozostałych było podpowiadać rozwiązania np.: „Nie powinieneś przerywać”, „Parafrazuj to, co słyszysz”.

Ale już nie: „Musisz przestać przerywać”, bo to dotyczyłoby przeszłości.

Tak. A dzięki koncentracji na przyszłości ta rozmowa może być według Goldsmitha pozytywnym doświadczeniem czy wręcz zabawą. Natomiast do rozmowy z podwładnym ja osobiście wybrałbym raczej modyfikację, którą naukowcy Avraham Kluger i Dina Nir nazwali „Feedforward Interview”. Oni...