W zespole nie warto mieć samych gwiazd

Kilka miesięcy temu prowadziłem panel poświęcony zarządzaniu w startupie. Jeden z dyskutujących stwierdził wówczas, że najbardziej efektywnymi zespołami są wojska, ponieważ to zespoły o ściśle określonej hierarchii. Zgodzi się pan z tą tezą?

Absolutnie nie, zwłaszcza, jeśli mówimy o skali międzynarodowej. Zapewne nie należy wrzucać do jednego worka amerykańskich Marines i rosyjskiej armii, ale mamy dobitne przykłady na to, że efektywność formy korporacji, jaką jest armia rosyjska, jest bardzo niska. 

Zbyt ścisła hierarchia nie służy organizacji?

Przekonanie, że autorytaryzm jest najlepszą formą zarządzania organizacją uważam za błędne. Firma nie powinna działać wyłącznie w oparciu o jednoosobowe decyzje osoby będącej na szczycie. Niektórzy mają przekonanie, że im człowiek jest wyżej w hierarchii, tym powinien być lepszym ekspertem, mieć bardziej szczegółową wiedzę o podlegających mu działach i zespołach. Moim zdaniem jest odwrotnie – menedżer wysokiego poziomu jest od zarządzania zespołem, od określenia strategicznych kierunków, ewentualnie od rozstrzygania pewnych sporów toczących się „pod nim”. Efektywna organizacja to taka, w której role są dobrze przypisane, a decyzje operacyjne są podejmowane na szczeblu średnim oraz szeregowym. Im bardziej obcinamy decyzyjność ludzi „na dole”, tym gorzej dla przedsiębiorstwa. 

Często rozmawiam z młodymi startupowcami. Oni wprost mówią, że zanim dojdą na szczyt, chcą od podszewki poznać poszczególne stanowiska, dzięki czemu będą efektywniejsi jako CEO. A więc pana zdaniem to zła strategia?

To nie zadziała. Świat się zmienia niezwykle szybko. To, że ktoś zdobędzie wiedzę jak działa firma w danym momencie, nie oznacza, że takie doświadczenie pozostanie aktualne za kilka lat. Menedżer nie powinien być najlepszym ekspertem od wszystkiego, menedżer musi umieć zarządzać ludźmi. 

Przykładem na poparcie pańskich słów może być branża gamingowa. Prezesami wielu studiów są ludzie niemający pojęcia o tworzeniu gier, ale świetnie zarządzający organizacją. Na przykład menedżerowie, którzy wcześniej rozwinęli dobrze prosperujące spółki.

Branżą gamingową możemy się chwalić przed całym światem – być może podejście, o którym pan wspomniał, stoi u podstaw takiego stanu rzeczy. A już na pewno jest istotnym elementem globalnego sukcesu. Podam jeszcze jeden przykład, z własnego podwórka. Kiedy rozpoczynałem pracę w Banku Gospodarstwa Krajowego, departament, do którego trafiłem, borykał się ze sporymi problemami. Wtedy w zdecydowanej większości zagadnień byłem najlepszym merytorycznym ekspertem w zespole.  Teraz, kiedy ktoś pyta mnie o mój największy sukces jako menedżera, odpowiadam, że w zespole, jakim zarządzam, nie ma ani jednego obszaru, w którym byłbym najlepszy od strony merytorycznej. Jestem dumny z faktu, że otaczam się ludźmi będącymi ekspertami w swoim fachu, gdyż dzięki temu działamy naprawdę efektywnie.

To może zapytam od innej strony. Na ile dobre zarządzanie może wynieść na szczyt organizację dysponującą marnymi zasobami? 

To zależy o jakich zasobach mówimy. 

Na przykład ludzkich. Mało talentów, świetny menedżer. Uda się?

Jeśli rzeczywiście problemem jest brak talentów, rolą menedżera jest choć częściowa wymiana kadr. Słabość pracowników świadczy też o słabości szefa. Z mojego doświadczenia wynika, że by zespół działał efektywnie, nie musi go tworzyć 20 topowych „gwiazd”. Wręcz przeciwnie – „gwiazd” powinno być kilka, a one ciągną pozostałych. 

Interesuje się pan piłką nożną? Kilkanaście lat temu skład Realu Madryt określano jako „galacticos”, ponieważ klub sprowadził mnóstwo największych magików futbolu. Drużyna jednak nie spełniła wszystkich oczekiwań, wygrywając mniej, niż zakładano.

Graczy w drużynie jest 11, a piłka jedna – podział ról na boisku musi być widoczny. I podobnie jest w przedsiębiorstwach. Tym, co wydaje mi się istotne, jest przepływ informacji, co ważne – w obie strony. Zwykle nie ma problemu z przepływem informacji z góry na dół, bo to przepływ wynikający z hierarchii. „Macie robić to i tamto”. A ja chciałbym zwrócić uwagę na inną stronę tej kwestii. Amerykańscy Marines są znani z podejścia zorientowania na problem. „Macie coś zrobić, więc zastanówcie się, jak można zrobić to najlepiej”. To jest to, o czym mówiłem na początku: niech menedżerowie wskazują kierunek, a zespoły rozwiązanie. Steve Jobs powiedział kiedyś, że zatrudnianie mądrych ludzi i mówienie im, co mają robić, jest bez sensu. Powinniśmy zatrudniać mądrych ludzi, żeby to oni mówili nam, co my mamy robić.

Powiedział pan o przepływie informacji z góry na dół. A co z odwrotnym – z dołu w górę?

Sadzę, że ten aspekt jest jeszcze istotniejszy. Mój znajomy – służący w przeszłości właśnie w Marines – opisał armię rosyjską jako organizację bazującą na wielopoziomowym systemie okłamywania przełożonych. Takich przedsiębiorstw jest w Polsce – i nie tylko – pewnie sporo. Lubimy mówić szefom to, co chcą usłyszeć, zamiast opisywania faktycznego stanu rzeczy. Nie chodzi o to, żeby szef był przez chwilę szczęśliwy, zwłaszcza że takie podejście grozi spektakularnymi problemami.

Jak więc powinien wyglądać ten przepływ informacji z dołu w górę?

Odpowiem tak: najgorszy sposób zarządzania, jaki potrafię sobie wyobrazić to taki, w którym menedżer mówi, że u niego można popełnić dwa błędy. Pierwszy i ostatni. Każdy człowiek czasem się myli, ale przecież zdecydowana większość pracowników nie przychodzi do pracy z myślą: „co by tu dzisiaj zepsuć?”. Rygorystyczne karanie podopiecznych zwykle wiąże się z ukrywaniem i tuszowaniem błędów, a ludzie zaczynają się bać podejmowania decyzji. 

W „My Company Polska” regularnie rozmawiamy o cyberbezpieczeństwie. Jest coś takiego jak „biały atak”, który ma sprawdzić podatność organizacji na zagrożenia – firma w tym wyspecjalizowana przeprowadza symulację ataku na przedsiębiorstwo. Wie pan, jak w dużej mierze podchodzą do tego polscy prezesi? Jeśli pracownik podczas takiej symulacji „da się nabrać”, to trzeba go zwolnić. A przecież taki pracownik – moim zdaniem – będzie bardziej uważny w przyszłości.

Świetny przykład. A przecież ludzie najlepiej uczą się na praktycznych sytuacjach. Ideą białego ataku jest przypomnienie pracownikom, jak powinni się zachować. To dużo efektywniejsze niż kolejne teoretyczne szkolenie na ten temat.

Podam inny przykład związany z przepływem informacji do góry: w firmie funkcjonują dwa raporty dotyczące wyników sprzedażowych – jeden, szczegółowy, tworzony przez dział sprzedaży, a drugi, jako element szerszego raportu o finansach całej organizacji opracowywany przez pion finansów. Oba te dokumenty się różnią, ale nie jest tak, że któryś z nich kłamie. Po prostu każdy przyjmuje pewne założenia, co w raporcie powinno się znaleźć. Ale co dalej? Czy teraz zarząd ma zdecydować, która prawda jest prawdziwsza? Wydaje mi się, że decydenci powinni mieć do dyspozycji jedno w pełni rzetelne, zaufane źródło, żeby podejmować właściwe strategiczne decyzje. To prosty przykład efektywności przepływu informacji, gdzie notabene bardzo użyteczną funkcję mogą pełnić audytorzy wewnętrzni. 

Czy wszędzie audyt może przynieść wymierne korzyści? W startupie – czyli dynamicznie rozwijającym się nowym podmiocie, który być może nie zdążył jeszcze zgromadzić odpowiedniej ilości danych – również?

Jako audytor pewnie powinienem powiedzieć – oczywiście, że tak! Ale powiem trochę inaczej. Trudno byłoby mi sobie wyobrazić pełną funkcję audytu wewnętrznego w startupie. Natomiast bardzo łatwo mi wyobrazić sobie ludzi z umiejętnościami i doświadczeniem audytorskim w takich rolach.

Skąd takie przekonanie?

Audytorzy wewnętrzni są czasem kojarzeni z ludźmi sprawdzającymi zgodność czegoś z czymś, działań z procedurami czy przepisami. I pewnie taka była ich rola kiedyś, w latach 90., ale na pewno nie dziś. Dobry audytor wewnętrzny to człowiek, który przy bardzo ograniczonym czasie i często ograniczonym dostępie do informacji, jest w stanie szybko zrozumieć, jak działa dany proces, co tam się faktycznie dzieje, i powiedzieć – „jest OK, to idzie w porządku”, albo „musimy tam coś szybko zrobić, bo to wszystko zaraz wybuchnie i będziemy mieli katastrofę”. To jest bardzo przydatna umiejętność zarówno w startupie, jak i w korporacji. Może nawet jedna z najważniejszych umiejętności w pracy, szczególnie dobrego szefa. Dlatego – choć przyznaję, nadal częściej w USA czy Europie Zachodniej niż w Polsce – audyt jest bardzo często trampoliną do kariery menedżerskiej.

My tu rozmawiamy o znaczeniu dokładnie określonych ról, tymczasem hierarchia jest tym, co często odstrasza młodych ludzi przed podjęciem pracy w korporacji. Proszę posłuchać startupowców – to często osoby, które rzuciły korpo, bo przerażał ich ogrom formalności i czasochłonność procesów.

Ważniejszy od struktur jest sposób podejścia do nich. Powiedziałbym, że najwłaściwsze jest kontrolowane zaufanie – jeszcze raz powtórzę: nie bójmy się dawać podopiecznym prawa do podejmowania decyzji! Poza tym umówmy się – wraz z rozwojem organizacji, jej wzrostami, niemożliwe staje się , by szef odpowiadał za wszystko.

Co jest więc pana zdaniem trudniejsze –  przejście z ustrukturyzowanej korpo  „na swoje” czy odwrotnie?

Najciekawsze historie to oczywiście te, w których ktoś porzucił ogromną korporację, by rozwijać własny startup, odniósł gigantyczny sukces, a obecnie jest milionerem. Z pewnością jest więcej przykładów osób, które zrezygnowały w pracy dla dużej firmy, przez jakiś czas ledwo wiązały koniec z końcem, więc szybko wróciły do większych organizacji. Startup to bardzo trudne życie, nie daje – przynajmniej na początku – aż takiego komfortu jak stały etat. Jestem przeciwny budowania wizerunku korporacji jako czegoś złego, wręcz krwiożerczego. Współczesne największe organizacje stale ewoluują – jeśli chcą być w pełni efektywne, nie mogą mieć czasochłonnych procesów.

Jak duży wpływ na zarządzanie firmami będzie miała sztuczna inteligencja? Już teraz jest olbrzymia pokusa, by zostawiać podejmowanie najprostszych decyzji właśnie AI.

Natychmiast przychodzi na myśl pytanie o zakres odpowiedzialności tej technologii. Klasyczny przykład to pytanie, gdy autonomiczny samochód przejedzie przechodnia, to czyja jest to wina? Pasażera, firmy, która sprzedała pojazd, organizacji odpowiadającej za oprogramowanie? To ogromny dylemat od strony prawnej i etycznej. Ja na razie nie obawiam się, że AI nas zdominuje, a wszyscy stracą przez nią pracę. Mocno wierzę w ludzką kreatywność, jednak nie dziwię się przeciwnym głosom, bo przecież każda zmiana witana jest z niepewnością. Tak samo było chociażby historycznie z rewolucją przemysłową lub upowszechnianiem samochodów.

Sam nie jestem fanem katastrofalnych wizji przejęcia przez AI kontroli nad światem, za to potrafię sobie wyobrazić firmy, w których już w niedalekiej przyszłości najskuteczniejszymi menedżerami staną się algorytmy.

Jestem pewny, że to może się wydarzyć w pewnych procesach decyzyjnych, ale do końca się nie zgodzę. Kluczowym elementem mojej działalności jako menedżera jest zarządzanie ludźmi: rozmawianie z nimi, rozumienie tego, co się z nimi dzieje, jak można ich wspierać i motywować. A różni ludzie potrzebują różnej motywacji. Niektórzy chcą mieć dużą swobodę decyzji, inni potrzebują przegadać jakiś temat, kogoś motywuje deadline, kogoś innego pochwały. Każdy jest inny. Pracownik przykładowo może też mieć gorszy dzień ze względu na problemy osobiste, sztuczna inteligencja nie zbada takich zależności. Podopiecznych czasem warto docisnąć, a czasem trzeba odciążyć, powiedzieć pracownikowi: „zrobimy to jutro, idź do domu i odpocznij”. Być może w przyszłości powstaną algorytmy wyciągające właściwe wnioski w takim zakresie, ale myślę, że nie nastąpi to w najbliższych kilku czy nawet kilkunastu latach.C