Tajemnice ładu korporacyjnego

W cyklu materiałów na łamach „My Company Polska” przybliżamy kolejne literki skrótu ESG, przy okazji pokazując związane z nimi dobre praktyki. Omówiliśmy już kwestie środowiskowe i społeczne. Trzecim elementem jest ład korporacyjny zwany po angielsku corporate governance. Obejmuje on działania umieszczające w centrum uwagi pracownika. W ich ramach firma powinna np. prowadzić politykę równościową i różnorodności, dbać o rozwój zatrudnionych osób, a także przejrzystość zasad wynagradzania. Ważna jest też struktura zarządu przedsiębiorstwa, poszanowanie praw udziałowców (także mniejszościowych), niezależność decyzyjna oraz umiejętności zarządcze.

Pojęcie ładu korporacyjnego ma już ponad 30 lat, jest więc starsze niż sam skrót ESG. Przyjmuje się, że to ogół zasad i norm panujących między poszczególnymi organami przedsiębiorstwa, a także wewnątrz nich. W firmach, w których panuje ład korporacyjny, żaden z firmowych podmiotów nie jest ani nadmiernie faworyzowany, ani pokrzywdzony. W ostatnich latach pojęcie corporate governance bardzo się rozszerzyło i coraz częściej obejmuje też np. zasady etyki, którymi kieruje się spółka w procesie zarządzania czy transparentne procedury sprawozdawcze. Literka G obejmuje także najczęściej nadzór nad łańcuchem dostaw, zasady uczciwej i jasnej komunikacji z interesariuszami, przejrzystość wynagrodzeń kadry kierowniczej, klarowne kryteria zasad awansu, ale też procedury antykorupcyjne czy antymobbingowe. 

Upadek dogmatu

Rozszerzenie rozumienia zasad ładu korporacyjnego jest też związane z postępującą w ostatnich latach redefinicją celów biznesowych największych światowych spółek, co, rzecz jasna, rzutuje także na mniejsze firmy. Kiedyś panowała względna zgoda, że przedsiębiorstwa funkcjonują po to, by przynosić jak największy zysk akcjonariuszom. Jednak doświadczenia kolejnych kryzysów ekonomicznych czy pandemii sprawiły, że ten ekonomiczny dogmat ma dziś coraz mniejszą liczbę wyznawców. W sierpniu 2019 r., w ramach Okrągłego Stołu poświęconemu temu zagadnieniu, ponad 180 prezesów największych światowych korporacji zadeklarowało, że firmy powinny się koncentrować na dostarczaniu maksymalnych korzyści nie tylko właścicielom, ale też pracownikom,  partnerom biznesowym, klientom, a nawet lokalnym społecznościom. 

Jak zauważa dr Anna Kwiecień z Katedry Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, na naszych oczach dokonała się fundamentalna zmiana sposobu myślenia top menedżerów. – Przestali oni się koncentrować na partykularnym interesie udziałowców, a wzięli pod uwagę cały system biznesowy i wszystkich interesariuszy, czyli instytucje, osoby i społeczności stanowiące pełne otoczenie działania firmy – zauważa naukowczyni. - Doszli do wniosku, że właśnie te elementy w perspektywie czasu przyczynią się do budowania wartości, a tym samym zwiększą zyskowność. Zmiana sposobu myślenia wynikała z prostej analizy ekonomicznej. Budowanie długookresowej pozycji spółki zależy bowiem od właściwego współistnienia oraz współpracy z otoczeniem organizacji – dodaje dr  Kwiecień.

5 sposobów na skuteczny ład korporacyjny

Ogólnoświatowe badanie firm należących do grupy S&P 500 (czyli pięciuset największych korporacji notowanych na giełdach w Stanach Zjednoczonych) pokazuje, że przedsiębiorstwa, które odbiegają negatywnie od średniej pod względem wdrażania zasad corporate governance, podatne są na niegospodarność, mają też niższą zdolność do wykorzystywania okazji biznesowych. Ale zasady ładu korporacyjnego przeznaczone są nie tylko dla dużych przedsiębiorstw. - Ład korporacyjny ma kluczowe znaczenie dla sukcesu każdej małej firmy – przekonuje Stephen Conmy z Corporate Governance Institute zajmującego się propagowaniem światowych standardów w tej dziedzinie w USA, Wielkiej Brytanii i Irlandii. – Chociaż ustanowienie skutecznego systemu ładu korporacyjnego może wiązać się na początku z pewnymi kosztami, to długoterminowe korzyści na ogół znacznie je przewyższają – twierdzi specjalista.

Jak więc budować ład korporacyjny? Przedstawiamy pięć najważniejszych sposobów opracowanych przez światowych ekspertów wspomnianego Instytutu.

Po pierwsze dbaj o kompetentne i zróżnicowane kierownictwo

Stwierdzenie, że kierownictwo firmy powinno być kompetentne brzmi jak banał. Ale już to, że zarząd i kadrę menedżerską powinna cechować różnorodność nie dla wszystkich jest oczywiste. Tymczasem zróżnicowanie pod względem kultury, płci czy wieku niewątpliwie sprzyja kumulowaniu doświadczeń i podejmowaniu lepszych decyzji biznesowych. – Kluczowe znaczenie ma też przydzielanie ról zgodnie z wiedzą, umiejętnościami, mocnymi stronami i talentami poszczególnych osób – radzi Stephen Conmy.

Po drugie jasno definiuj role i obowiązki 

Ważne jest precyzyjne ustalenie, kto za co odpowiada. Warto wiedzieć, czym dokładnie się zajmuje zarząd, a czym rada nadzorcza. Należy też zdefiniować (najlepiej na piśmie), jakie są obowiązki poszczególnych menedżerów. Jasne ustalenie kompetencji, zasad i procedur przyczynia się do bardziej efektywnego i etycznego prowadzenia firmy.

Po trzecie kładź nacisk na uczciwość i etykę

Ważnym elementem ładu korporacyjnego jest panująca w firmie ogólna kultura uczciwości. Chodzi m.in. o unikanie wszelkich konfliktów interesów, przestrzeganie obowiązującego prawa, zasad antykorupcyjnych oraz wprowadzenie jasnych procedur umożliwiających zgłaszanie nieprawidłowości przez pracowników bez obawy o konsekwencje. Wielu menedżerom trudno to uznać, ale o wykrytych nadużyciach trzeba też przejrzyście i jasno informować. Dużą rolę odgrywa też audyt i kontrole wewnętrzne. Wszystkie te działania     zwiększają zaufanie interesariuszy, przyczyniają się do bardziej wiarygodnej i otwartej komunikacji, a także budują lojalność wobec firmy.

Po czwarte dbaj o jasne kryteria wynagradzania i awansu

Z badań wynika, że im większa jawność zasad wynagradzania i awansu kadry menedżerskiej, tym większe zaufanie do firmy i lepsza jej reputacja na rynku. Ostatnio Unia Europejska postanowiła tę zasadę transparentności dość mocno rozszerzyć.  

Parlament Europejski właśnie zaakceptował treść dyrektywy, zgodnie z którą pracodawcy zostaną zobowiązani do podawania pracownikom informacji ułatwiających im porównywanie poziomu wynagrodzeń w podziale na płeć i pozwalających na identyfikację różnic płacowych. Przepisy zakażą tajemnicy wynagrodzenia. Oznacza to m.in., że firma w umowie nie będzie mogła zakazać zatrudnionym ujawniania swoich zarobków. Przedsiębiorcy będą też musieli przygotowywać okresowe sprawozdania dotyczące wynagrodzeń. Jeśli się okaże, że w danej firmie tzw. luka płacowa między kobietami a mężczyznami wynosi więcej niż 5 proc., organizacja będzie musiała ponieść kary, w tym także finansowe. Zapowiada się wię c w tej dziedzinie prawdziwa rewolucja.

Po piąte efektywnie zarządzaj ryzykiem

Ataki cybernetyczne, pandemia i wojna w Ukrainie to tylko niektóre czynniki, które pokazały, jak ważne jest mocno wcześniej zaniedbane zarządzanie ryzykiem. Ale zagrożenia dla funkcjonowania firm nie muszą być wcale globalne. Równie dotkliwe mogą się okazać kłopoty finansowe, wizerunkowe, branżowe czy prawne.

Dlatego tak ważne są regularne oceny i monitorowanie ryzyka. Pomagają one zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia problemu i umożliwiają wdrożenie szybkich i efektywnych procedur jego rozwiązywania w momencie, gdy stanie się on faktem. Takie proaktywne podejście do potencjalnych ryzyk nie tylko lepiej przygotowuje firmy do sprostania potencjalnym wyzwaniom, ale też wzmacnia ich reputację. 

Ład to pieniądz

Jak podkreśla dr Kwiecień, w dzisiejszych czasach działalność firm powinna się przyczyniać do zwiększenia ogólnego dobra społecznego. Analizując wyniki przeprowadzonych na rynku badań, można stwierdzić, że obecnie najważniejszymi czynnikami decydującymi o reputacji, a tym samym o powodzeniu przedsiębiorstwa na rynku, pozostają: wysokiej jakości produkty, zaufanie, przejrzystość i dobre traktowanie pracowników. - Można więc tu dostrzec pewną sekwencję zdarzeń – zauważa dr Kwiecień. - Ład korporacyjny generuje przejrzystość w biznesie i nakazuje poszanowanie najwyższych standardów rynkowych zarówno dotyczących zarządzania kapitałem ludzkim, jak i jakości produktów. Te zaś czynniki kreują atmosferę zaufania do firmy, a w efekcie są przesłanką jej rozwoju – dodaje.