Porażka przepisem na sukces

Porażka jako nieodłączny element biznesu” – to przedmiot, który – jako wykładowczyni i menedżerka kierunku zarządzanie – wprowadziła pani w Wyższej Szkole Bankowej. Jest obowiązkowy?  

Nie, ale jestem przekonana, że wszystkim – nie tylko studentom zarządzania – takie zajęcia by się przydały. Uważam, że to jedna z najważniejszych dziś kompetencji miękkich, które – paradoksalnie – pomagają osiągnąć sukces. Z radą programową analizowaliśmy największe wyzwania, z jakimi muszą się mierzyć dziś nasi absolwenci. Są przyzwyczajeni do sukcesów, idą przez ten cyfrowy i naukowy świat jak burza – przynajmniej w tej wersji demo. Porażki słabo wyglądają na Instagramie, na Facebooku, na LinkedInie… Przeżywają więc swoje potknięcia w samotności, co odbija się na ich samopoczuciu, samoocenie. A przecież porażki wpisane są w nasze życie, są czymś absolutnie naturalnym. Oczywiście nie chodzi o to, żeby po upadku leżeć i lizać rany. Na naszych zajęciach uczymy, jak się wstaje i wyciąga z niepowodzenia wnioski. 

Kompetencje miękkie? Czym się różnią od tych twardych?

Mierzalnością. Te twarde łatwo zmierzyć, choćby konkretnymi umiejętnościami, poziomem zaawansowania. Na przykład nie znałam Excela, ale poszłam na kurs, nauczyłam się posługiwać tabelami i teraz już posiadam kompetencję używania tego programu. Kompetencje miękkie trudniej ustawić na skali. Oddają bowiem nasz sposób postępowania, choćby umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Mówi się o nich czasem jako o kompetencjach interpersonalnych, bo często dotyczą relacji z ludźmi. Choć mają kluczowe znaczenie w pracy, często są bagatelizowane. 

Nic dziwnego – nasz rynek pracy się digitalizuje, wkrótce wiele zawodów zniknie. Robotom kompetencje miękkie nie są potrzebne.

Robotom nie, ale nam kompetencje miękkie będą potrzebne jeszcze bardziej niż dotychczas. Dlaczego? Bo będziemy się mierzyć z innymi wyzwaniami. Już teraz jako doradca na rynku pracy widzę, że relacje międzyludzkie są w organizacjach kluczowe dla sprawnego ich działania, np. bardzo osobiście odbieramy krytykę, nawet tę konstruktywną.

W takim razie jakie kompetencje miękkie, według pani, warto dziś posiadać?

Do przyjmowania porażki dołożyłabym jeszcze dwie: otwartość na zmiany i stały rozwój. 

Mówi się, że zmiana to jedyna pewna rzecz w życiu.

Chodzi zarówno o otwartość na zmianę, jak i adaptację do niej. Podam wszystkim znany przykład – dwa lata temu wiele firm i instytucji dokonało ogromnego przeskoku organizacyjnego. Z dnia na dzień musieliśmy przejść w tryb pracy online, łączyć życie zawodowe z prywatnym. Jedni włączyli tryb standby, licząc, że wszystko zaraz minie, przeczekamy i wkrótce będzie po staremu. Część osób niemal sparaliżowało – wpadli w otępienie, miewali stany depresyjne. Jednak byli też tacy, którzy błyskawicznie przystosowali się do nowej rzeczywistości, zareagowali na nią, zaadaptowali się i złapali wiatr w żagle. Ważne jest, jak zmiana zmienia nas, ale też to,  co my z tą zmianą zrobimy, jak się w niej odnajdujemy. 

No właśnie. Czego zmiana może nas nauczyć?

Choćby myślenia dywergencyjnego, czyli takiego, które otwiera nas na różne perspektywy. W odróżnieniu od konwergencyjnego, gdzie jest problem i tylko jedno rozwiązanie, w tym dywergencyjnym rozwiązań jest wiele. To właśnie taka postawa jest dziś promowana na rynku pracy. 

Trzecia z listy najbardziej pożądanych kompetencji miękkich to według pani stały rozwój. No, ale ile można się uczyć… W pewnym momencie przychodzi chęć, żeby po prostu poodcinać kupony. 

I nie ma w tym nic złego, pod warunkiem że nie osiądziemy zupełnie na laurach. Bo świat się zmienia, rynek pracy się zmienia – warto być na bieżąco. Tu też obserwujemy różne postawy – dla jednych wyzwanie stałego rozwoju jest bardzo motywujące, dla innych jest stresorem, który zaburza nasz dobrostan i może prowadzić do wypalenia. Moja rada? Rozwijajmy się we własnym tempie, ale systematycznie. Bez ciśnienia i presji otoczenia.

Szczerze mówiąc, myślałam, że na liście najważniejszych kompetencji miękkich pojawi się umiejętność zarządzania ludźmi, łagodzenie konfliktów, prowadzenie mediacji… 

To, o czym pani mówi, to kompetencje pracy „na ludziach”, typowo menedżerskie. A ja się skupiłam na tym, żeby skupić się na sobie. Bo otwartość na zmiany, radzenie sobie z porażką i stały rozwój dotyczą wszystkich i liczą się w każdym zawodzie: menedżera, programisty, księgowego, artysty, dziennikarza czy osób sprzątających… A co do menedżerów – dziś promowane jest przywództwo przez przykład. Chcę, żeby moi podwładni byli otwarci na zmianę? Sam muszę umieć sobie z nią radzić i wprowadzać w życie. Chcę rozwijać zespół? Zaczynam od rozwijania siebie. 

Co jeszcze ważne jest u menedżera? 

Umiejętność dostrzegania nie tylko zespołu, ale i konkretnego człowieka. Dziś w jednym teamie mogą pracować osoby nawet z czterech pokoleń. Oczywiste jest, że mają różne doświadczenia, różne przyzwyczajenia. Warto być elastycznym i rozumieć, czego potrzebują moi podwładni, jakie są ich motywacje, uwzględniając różnice pokoleniowe.

Kompetencji miękkich można się nauczyć? 

Predyspozycje są ważne, bo jedni będą musieli wykonać więcej pracy, inni mniej, ale progres jest możliwy u każdego. Kompetencje miękkie wypracowuje się w relacji do drugiego człowieka. To może być kolega, szef, podwładny, klient. Często postępujemy w utarty sposób i nie wiemy nawet, że nasze modele już się nie sprawdzają. Jestem, jaka jestem, i nie będę się zmieniać. 

To poziom nieświadomej niekompetencji. Kluczowy jest następny krok, czyli autorefleksja i dostrzeżenie, że mamy jakiś brak. Czerwona lampka może zapalić się przy testach psychometrycznych – myśleliśmy, że mamy dużo empatii, a tu wychodzi nam w testach autokrata. Oczy otworzyć może nam też szkolenie symulacyjne, często przypominające grę, lub sesja Development Center. Ale i tak nic nie zastąpi feedbacku od drugiego człowieka. Polecam zwłaszcza rozmowy z ludźmi, którzy odchodzą z zespołu. Taki szczery exit interview może być źródłem ogromnych zmian dla tych, którzy zostają. Zwłaszcza dla nas samych.  

Bo przychodzi się do firmy, ale odchodzi zwykle od szefa. 

Właśnie. Co wtedy taki szef może zrobić? Może się obrazić, ale może też wejść na poziom świadomej niekompetencji. Na przykład powiedzieć sobie: „wiem, że mam zapędy dyktatorskie i nie liczę się ze zdaniem innych”. Jeśli będzie uważny i będzie chciał się zmieniać, z czasem wejdzie na poziom świadomej kompetencji, która z czasem zmieni się w kompetencję nieświadomą, czyli np. odruchowo, naturalnie już będzie pytał innych o zdanie i brał je pod uwagę. 

Poleca pani szkolenia? 

Tak, byle do szkoleń z kompetencji miękkich podchodzić twardo – wskazywać sobie cele rozwojowe, starać się je weryfikować. Na przykład po szkoleniu z asertywności, jeśli problemem była nieumiejętność odmawiania zadań spoza zakresu moich obowiązków, co skutkowało pozostawaniem w pracy po godzinach, by zrealizować moje własne zadania. W tym przypadku konkretnym miernikiem asertywności może być zmniejszenie liczby nadgodzin. Chodzi o to, żeby umieć to zweryfikować. Uwaga! Jeśli mamy jakiś styl zarządzania, a tu nagle po szkoleniu następuje w nas ogromna transformacja, to ludzie, z którymi obcujemy, mogą się czuć skonfundowani naszą pozytywną zmianą. Może coś od nich chcemy? Może to manipulacja? Lepiej, żeby ta zmiana była dokonywana powoli, ale systematycznie. Im dłużej coś ćwiczymy, tym przemiana będzie głębsza. 

I wejdzie nam w krew. Z kompetencjami miękkimi jest jak z jazdą na rowerze? 

Raczej jak z językiem obcym. Trzeba się nim cały czas posługiwać, bo inaczej prędzej czy później wrócimy do stanu pierwotnego. 

--------------------------------------------------

Alicja Dettlaff

konsultantka HR, doradca zawodowy, rekruterka, certyfikowana facylitatorka, trenerka, menedżerka kierunku zarządzanie i ekspertka Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku