Moc tkwi w różnorodności

Czy jest coś takiego jak kobiecy model przywództwa?

Odpowiem nietypowo, bo nie zacznę od kwestii biznesowych, lecz od biologii. Z badań wynika, że kobiety charakteryzują się wysokim poziomem estrogenu, z czym wiążą się konkretne zachowania i cechy.

Jakie?

Na przykład nastawienie na współpracę, kreatywność, empatia, intuicja, troska, komunikatywność. „Estrogenowcy” w większym stopniu interesują się innymi, okazują im troskę, potrafią współpracować w zespołach przechodzących trudne momenty, a także działać z nastawieniem na realizację wspólnego celu. W dodatku tworzą atmosferę opartą na harmonii i współpracy. Ważne jest dla nich wywieranie pozytywnego wpływu na otoczenie, osiągnięcie czegoś więcej niż sam rezultat biznesowy.

Brzmi jak zestaw cech idealnego szefa!

Raczej szefowej, bo to są cechy, które często w sposób naturalny reprezentują kobiety. Ale uwaga: wielu mężczyzn również zachowuje się właśnie w taki sposób. Budowanie kultury włączenia i różnorodności jest lekcją do odrobienia dla wszystkich liderów, niezależnie od płci. Nastawienia na współpracę, troska czy empatia to cechy, które nie powinny dotyczyć tylko kobiet.

Czy to znaczy, że w biznesie nie potrzebujemy już „męskich cech”?

Oczywiście, że potrzebujemy. Chociażby „męskiej” stanowczości, odwagi, nastawienia na rezultat. Jako liderzy zarówno mężczyźni, jak i kobiety musimy się nauczyć, jak pracować razem i tworzyć środowisko, które korzysta z różnych zasobów, także ludzkich. Bo moc tkwi właśnie w różnorodności.

Jak w takim razie zmienia się współczesny model przywództwa? I jaki wpływ na te przemiany ma fakt, że w zarządzaniu panuje coraz większa równość płci?

Współczesny przywódca, niezależnie od płci, powinien przede wszystkim rozszerzać wachlarz swoich umiejętności i dostosowywać je do różnorodnych sytuacji. W okolicznościach, które tego wymagają, my, kobiety, powinniśmy umieć się wykazać większą odwagą, zdecydowaniem. A kiedy zależy nam na większej innowacyjności czy kreatywności, wszyscy, także mężczyźni, muszą umieć budować atmosferę współpracy, empatii oraz troski. Powinniśmy się uczyć od siebie nawzajem, dlatego tak ważne jest odchodzenie od homogenicznych zarządów i kręgów decyzyjnych. I to niezależnie od tego, czy jest to gremium wyłącznie męskie, czy wyłącznie kobiece.

Firma Bibby Financial Services, z którą jest pani związana od 2003 r., ma bardzo włączającą kulturę organizacji. W jaki sposób to osiągnęliście? Na ile wpływ mają na to wzorce, które możecie czerpać z centrali, a na ile to osiągnięcie polskich menedżerów?

Rzeczywiście, mam przyjemność pracować w organizacji, która jest bardzo włączająca. Mniej więcej dwie trzecie naszego zespołu stanowią kobiety, dominujemy też na stanowiskach kierowniczych. Już 20 lat temu, gdy firma Bibby Financial Services wchodziła do Polski, nasza brytyjska centrala położyła odpowiednie podwaliny pod równościową i włączającą kulturę organizacji, choć wtedy jeszcze takie określenia nie funkcjonowały. Jesteśmy dużą rodzinną firmą, dla której zawsze liczył się człowiek. Charakterystyczne, że tworzenie struktur w Polsce powierzono kobiecie, Julie Ashmore. Tak więc od początku wpieranie kobiet i dostrzeganie ich kompetencji znajdowało się w naszym DNA. Siłą rzeczy, budując polskie struktury, przez lata przyciągaliśmy też osoby, które wyznawały podobne wartości.

A jak pod tym kątem wygląda cały polski sektor finansowy, którego jesteście częścią? Statystyki pokazują pewną prawidłowość: choć jest w niej bardzo wiele kobiet, to na stanowiskach kierowniczych dominują mężczyźni. Czy nie jest więc tak, że choć sukces branży tworzą obie płcie, to dyskontują go głównie mężczyźni?

Trochę tak, rzeczywiście, jest. Ze statystyk wynika, że kobiety stanowią dwie trzecie zatrudnionych w sektorze finansowym, a mężczyźni jedna trzecią. Tymczasem na stanowiskach kierowniczych te proporcje się odwracają. W zarządach polskich banków mamy zaledwie kilka kobiet, a niektórzy mówią, że to i tak duży sukces. A przecież z badań wynika, że firmy, w zarządach których zasiadają kobiety, mają przeciętnie wyższe zyski niż te, które są zarządzane tylko przez jedną płeć. Mamy to szczęście, że polski sektor finansowy jest obecnie w bardzo dobrej kondycji. Można więc sobie tylko wyobrazić, o jak wielkim sukcesie moglibyśmy mówić, gdyby te proporcje były bardziej wyrównane.

Z czego wynika, że ciągle nie są?

Z kilku czynników. Po pierwsze, wciąż silne są stereotypy dotyczące tego, że kobiety są mniej kompetentne w tej dziedzinie. Po drugie, kobiety ciągle w dużo większym stopniu obciążone są rolami opiekuńczymi i rodzinnymi. Po trzecie, same sobie niekiedy nakładamy ograniczenia. Podam przykład, niemal już anegdotyczny. Jeśli mężczyzna spełnia trzy z 10 kryteriów podanych przez pracodawcę szukającego kandydatów na dane stanowisko, to uważa, że świetnie się do tej funkcji nadaje. A kobieta? Jeśli nawet spełnia 90 proc. wymagań to często nadal uważa, że jest niewystarczająco dobra i sama rezygnuje z ubiegania się o daną posadę.

A jak sytuacja wygląda w branży faktoringowej? W tej chwili jest pani jedyną kobietą zasiadającą we władzach Polskiego Związku Faktorów. Czy faktoring jest ciągle światem męskim?

Jeżeli weźmiemy pod uwagę liczbę kobiet zatrudnionych w branży, to można wręcz powiedzieć, że faktoring jest kobietą. Rzeczywiście, we władzach Polskiego Związku Faktoringowego jestem jedyną kobietą, ale nie możemy zapominać, że w naszej organizacji pracują świetne prawniczki i finansistki, które często reprezentują całą branżę faktoringową na zewnątrz, w tym przed organizacjami międzynarodowymi. Potrafią dzielnie walczyć o interesy całej branży, mają swój głos i naprawdę są słuchane.

W takim razie muszę zadać pytanie bardziej osobiste: Czy pani, jako kobieta funkcjonująca w tej branży, czuje czasem, że ma pod górkę?

Jak już mówiłam, od lat pracuję w bardzo włączającej firmie, więc doświadczenie stricte dyskryminacji mnie na szczęście ominęło. Jednak często współpracuję z wyższą kadrą, która składa się w większości z mężczyzn i mam do czynienia z bardziej homogenicznymi, męskimi zespołami. Siłą rzeczy, muszę więc nieraz wykazać się większą uważnością i wysiłkiem, by się w takim otoczeniu odnaleźć. Czy to problem? Chyba tego tak nie postrzegam. Traktuję tę sytuację bardziej w charakterze wyzwania, także rozwojowego.

Na ile w takim razie kwestie równości powinny być regulowane odgórnie, systemowo, a na ile mogą też o nie zawalczyć same kobiety?

Odgórne regulacje, takie jak parytety, są potrzebne, ale z całą pewnością nie wystarczą. Równolegle trzeba aktywizować kobiety zawodowo, wspierać je w łączeniu różnych ról życiowych, promować bardziej równościowe podejście do opieki nad dziećmi, a także zachęcać do tego, by z większą odwagą podążały ścieżkami swojej kariery. Ważne jest też pokazywanie kobiet, które odniosły sukces, bo często w przestrzeni publicznej brakuje pozytywnych wzorców w tej dziedzinie. Dużym optymizmem napawa mnie młode pokolenie. Młode kobiety są już inaczej wychowane i ukształtowane, bardziej siebie doceniają i chcą o siebie walczyć. To budzi nadzieję na lepszą przyszłość.

----------

Ewa Gawrońska-Micuń

dyrektorka zarządzająca i członkini zarządu Bibby Financial Services. Ekspertka w dziedzinie zarządzania zmianami i usprawnieniami procesów, modyfikacji i wdrażania nowych produktów i rozwiązań. Z branżą faktoringową związana od początku swojej pracy zawodowej (od 1999 r.). Na początku był to Polfactor S.A. (obecnie mFaktoring S.A.), a następnie Raiffeisen Faktoring Polska Sp. z o.o. Z Bibby Financial Services związana od 2003 r., gdzie obecnie zarządza Departamentem Marketingu i Wsparcia. Absolwentka Wydziału nauk ekonomicznych na Uniwersytecie Warszawskim (kierunek: Ekonomia międzynarodowa) oraz studiów doktoranckich w dyscyplinie Nauki o zarządzaniu w Szkole Głównej Handlowej. Prywatnie miłośniczka psów wszystkich ras i literatury wszelkich gatunków – od komiksu do reportażu.