Hybryda zamiast powrotu do biura. Czego chcą szefowie, a czego pracownicy?
Pytam moich znajomych – co musiałby zaoferować pracodawca, żebyś zdecydował/a się wrócić do biura? „Nie ma nic takiego, nigdy już nie wrócę na 5 dni do biura” – odpowiada większość z nich. Część już teraz pracuje hybrydowo (3 dni z biura, 2 z domu plus w domu w dni wypadkowe – lekarz, przedszkole, przyjazd mebli z Ikei), inni nie pamiętają już kiedy odwiedzili swoje biurko. „Może w ubiegłym roku?” – zastanawia się jeden z nich.
Gdy w 2020 roku przenieśliśmy się do pracy zdalnej, wydawało się, że to tymczasowe rozwiązanie. Tymczasem minęło pięć lat, a wielu z nas nadal pracuje z domu i nie zamierza tego zmieniać. Co więcej, pełny powrót do biura wydaje się dziś niemożliwy do zrealizowania.
— Jestem bardzo za tym, żeby mieć we wszystkim balans. Hybrydowe podejście daje z jednej strony kontakt z zespołem, poczucie przynależności i wspólne działanie, a z drugiej przestrzeń, kiedy potrzebujesz więcej skupienia i możesz pracować z innego miejsca — mówi Yuliia Pysmenna, COO w Tutlo oraz gospodyni kanału HR You Doing.
W Tutlo podejście do pracy hybrydowej jest zróżnicowane, w zależności od roli w firmie. Dla lektorów praca jest całkowicie zdalna, co było standardem od początku działalności. W przypadku pracowników biurowych stawia się na elastyczność – to ludzie decydują, którego dnia pracują zdalnie, a którego z biura.
Zdalna praca może jednak zaszkodzić karierze
Choć praca zdalna ma wiele zalet, najnowsze badania wskazują na potencjalne zagrożenia dla rozwoju kariery. Według badania przeprowadzonego przez niemiecki Instytut Nauk Ekonomicznych i Społecznych (WSI) Fundacji Hansa Böcklera, kariera zawodowa może ucierpieć z powodu regularnej pracy wykonywanej z domu.
Dotyczy to głównie bezdzietnych mężczyzn i kobiet, którzy pracują w domu przez trzy do czterech dni w tygodniu. Również ojcowie spędzający większość tygodnia na pracy zdalnej mają mniejsze szanse na awans. Matki są także rzadziej rekomendowane na wyższe stanowiska, choć dla nich kluczową korzyścią wydaje się być właśnie możliwość pracy z dowolnego miejsca.
Na potrzeby ankiety WSI przeprowadzono eksperyment z udziałem około 5000 pracowników i osób poszukujących pracy. Poproszono ich o ocenę fikcyjnych kandydatów na wyższe stanowiska, którzy różnili się częstotliwością pracy z domu. Wynik badania był jednoznaczny: im więcej ktoś pracował zdalnie, tym gorzej był oceniany. Kandydaci pracujący głównie z domu byli postrzegani jako mniej zaangażowani i produktywni niż ci, którzy przez cały tydzień przebywali w biurze.
Szczególnie niekorzystnie oceniano osoby pracujące zdalnie przez trzy lub cztery dni w tygodniu. Co ciekawe, stygmatyzacja pracowników zdalnych była silniejsza w organizacjach, gdzie tylko niewielka część załogi pracowała poza biurem. W firmach, gdzie praca zdalna była powszechna, negatywny wpływ na postrzeganie był mniejszy.
Indywidualne podejście
Szefowie często marzą o powrocie wszystkich pracowników do biura, ale czy naprawdę jest to konieczne? Yuliia podkreśla, że kluczowe jest dostosowanie modelu pracy do specyfiki stanowiska i potrzeb konkretnego zespołu:
— Trzeba szukać równowagi. Dla niektórych faktycznie więcej czasu w biurze oznacza większą skuteczność. Są też takie zespoły, na przykład w dziale sprzedaży, gdzie widać, że kiedy ludzie pracują przynajmniej połowę tygodnia z biura, są bardziej zaangażowani i mają większą motywację. Widzą, jak pracują inni, to ich nakręca, pojawia się element rywalizacji.
Z drugiej strony są zespoły, gdzie praca z biura może wręcz przeszkadzać. — Zespoły techniczne często potrzebują ciszy i skupienia. Praca w biurze może im przeszkadzać, bo jest głośno, współpracownicy ich rozpraszają. W takich przypadkach dajemy pełną dowolność — wyjaśnia.
Zamiast narzucania sztywnych reguł, warto zadbać o to, by ludzie sami chcieli przychodzić do firmy. Jakie działania podejmuje Tutlo? Yuliia wymienia kilka strategii:
- regularne spotkania liderów raz w tygodniu bezpośrednio w biurze,
- wspólne, nieformalne spotkania, np. pizza po pracy,
- 40-minutowe sesje networkingowe, niezwiązane bezpośrednio z pracą,
- spotkania integracyjne dla zespołów rozproszonych.
— Na początku organizowaliśmy gry i zabawy, żeby ludzie poznali się nawzajem, bo nawet nigdy się nie widzieli. Po około 4-5 takich spotkaniach zauważyliśmy, że nie było już takiej potrzeby — opowiada COO Tutlo. — Gdy już się znali, od razu zaczynali ze sobą rozmawiać. Warto na początku zrobić coś po naszej stronie, żeby zespół się zintegrował.
Hybrydowy znaczy zaangażowany
Najnowsze dane z raportu "People at Work 2025" pokazują interesujący obraz współczesnego rynku pracy. W Polsce 58 proc. badanych pracuje stacjonarnie, 13 proc. – zdalnie, a 29 proc. – w trybie hybrydowym. Globalnie statystyki wyglądają podobnie: 56 proc. pracuje wyłącznie w biurze, 12 proc. zdalnie, a 32 proc. hybrydowo.
Co ciekawe, choć odsetek pracowników stacjonarnych deklarujących pełne zaangażowanie stale rośnie, to właśnie pracownicy hybrydowi są liderami pod względem zaangażowania w większości badanych krajów. Kluczowym czynnikiem okazuje się autonomia – respondenci, którzy sami decydują o miejscu swojej pracy, wykazują znacznie większe zaangażowanie niż pozostali. Nawet jeśli ostatecznie pracują całkowicie zdalnie lub stacjonarnie, sama możliwość dokonania tego wyboru wpływa pozytywnie na ich podejście do obowiązków.
Nie wszystkie zawody pozwalają jednak na elastyczność. W tych przypadkach kluczowe staje się budowanie silnych zespołów i poczucia przynależności. Według tego samego raportu, aż 90 proc. badanych pracuje w zespołach. Co istotne, 52 proc. osób zadowolonych z pracy zespołowej deklaruje pełne zaangażowanie. W przeciwieństwie do nich, wśród niezadowolonych ze współpracowników zaangażowanie wykazuje zaledwie 10 proc. osób. Warto dodać, że w Polsce jedynie 13 proc. badanych jest zadowolonych ze swojego zespołu – to znacznie mniej niż w Indiach (33 proc.) czy Egipcie (39 proc.).
Komfort i bezpieczeństwo zamiast benefitów
Co ciekawe, tradycyjne benefity biurowe, takie jak owocowe czwartki czy darmowy catering, przestają być skutecznym magnesem przyciągającym pracowników. — Jeśli chodzi o benefity, to w mojej ocenie nie są po to, by skłaniać ludzi do przychodzenia do biura. Ich cel jest zdecydowanie inny – w przypadku tych rozwojowych to poszerzanie wiedzy i szlifowanie kompetencji — zauważa Pysmenna.
Zamiast tego, kluczowe staje się zapewnienie komfortowych warunków pracy. — Jeśli jest głośno i pracownicy nie słyszą klientów podczas rozmów telefonicznych, to nie są komfortowe warunki — podkreśla.
Po pandemii wiele firm zmniejszyło powierzchnie biurowe, co stwarza nowe wyzwania. — Co z tego, że przychodzisz do biura i masz tam masaż, jak nie masz gdzie usiąść? — pyta retorycznie Yuliia. System rezerwacji miejsc staje się niezbędny, gdy firma wprowadza hybrydowy model pracy z ograniczoną przestrzenią biurową.
— Benefity powinny być bardziej dopasowane do obecnej rzeczywistości i wspierać elastyczność — mówi Yuliia. Jako przykład podaje kursy językowe w Tutlo, które można wykorzystać z dowolnego miejsca i w dowolnym czasie. — Można zadzwonić do lektora podczas jazdy do pracy i od razu zrobić lekcję. Nie trzeba umawiać się wcześniej, można mieć lekcję trwającą 15 minut jako rozgrzewkę przed ważnym spotkaniem — wyjaśnia.
Jest przekonana, że nie ma już powrotu do modelu w pełni stacjonarnego, szczególnie dla stanowisk, które nie wymagają fizycznej obecności w biurze. — Jeśli ktoś ma rodzinę, chorego rodzica, małe dziecko lub inne zobowiązania życiowe, które utrudniają powrót do pełnej pracy biurowej, firmy będą musiały się dostosować — podkreśla. — W przeciwnym razie po prostu stracą pracowników.
Najbardziej zrównoważonym rozwiązaniem wydaje się elastyczność i indywidualne podejście do pracowników, zamiast narzucania jednolitych zasad dla wszystkich. — Warto już teraz szukać tego balansu — podsumowuje Pysmenna.
