Czas na neuroróżnorodność

Neuroróżnorodność może być tak samo istotna dla rodzaju ludzkiego, jak różnorodność biologiczna dla życia na ziemi – napisał w 1998 r. amerykański dziennikarz Harvey Blume w swoim głośnym artykule „Atlantyk”. Uważa się, że był to pierwszy szeroko dostępny tekst, w którym użyto terminu „neuroróżnorodność”.

Co tak naprawdę on oznacza? Większość z nas siłą rzeczy zakłada, że wszyscy myślimy podobnie i że nasze mózgi funkcjonują z grubsza według podobnych wzorców poznawczych. Tyle że w przypadku blisko jednej trzeciej populacji to nieprawda. Osoby wyróżniające się z większościowego peletonu nazywamy neuroatypowymi (lub neurodywergentnymi).

Niektóre z tych „nietypowości” mają swoje medyczne nazwy – takie jak autyzm czy ADHD. Ale wiele z nich trudno w ogóle zdiagnozować. Trzeba też pamiętać, że neuroatypowość najczęściej mieści się w szerokim spektrum, stąd np. dwie osoby z autyzmem mogą funkcjonować zupełnie inaczej, mieć kompletnie różne możliwości i potrzeby.

W podejściu zwanym neuroróżnorodność najważniejsze jest to, że w owym zróżnicowaniu widzimy nie tyle deficyty i trudności, lecz naturalnie występujące odmienne typy mechanizmów poznawczych. Wynikający z nich unikatowy sposób widzenia świata (ale też myślenia o nim) to przecież także zasób i mocna strona. Specjaliści od neuroróżnorodności mówią, że wielu geniuszy funkcjonowało w sposób neuroatypowy. I tak – w rozmaitych opracowaniach – jako osoby neurodywergentne wymieniane są takie sławy jak Pablo Picasso, Elon Musk, Leo Messi czy Steve Jobs.

Mocne strony

„Osoby z neuroróżnorodnością mają wiele mocnych stron, do których należą m.in. wysoka inteligencja, kreatywność, myślenie nieschematyczne oraz duża dbałość o szczegóły. Z punktu widzenia pracodawcy to cenni członkowie zespołów” – piszą Joanna Erbel i Marta Wierusz, współpracownicy Fundacji a/typowi zajmującej się m.in. neuroróżnorodnością w miejscu pracy. Niestety, pozycja osób neuroatypowych na rynku pracy ciągle jest wyraźnie gorsza niż reszty.

Według raportu Deloitte opublikowanego w 2022 r. w Stanach Zjednoczonych bezrobocie wśród osób znajdujących się w spektrum autyzmu wynosi 85 proc., podczas gdy w całej populacji zaledwie 4 proc. Nie wszystko jest, rzecz jasna, winą pracodawców i menedżerów. Po pierwsze, wśród osób neurodywergentnych są też takie, które mają duże, trudne do pokonania deficyty. Otwarcie mówi o tym w rozmowie z „My Company Polska” Bernadetta Bieszczanin, terapeutka, współtwórczyni platformy Spektrumwrażliwości.org. Osoby neuroatypowe są bowiem bardzo różne. I nie chodzi tylko o kategorie takie, jak spektrum autyzmu, ADHD, dysgrafia czy dysleksja, ale także o zróżnicowane wewnątrz poszczególnych grup. W dodatku neuroróżnorodność – w przeciwieństwie do płci czy koloru skóry – nie jest często widoczna na pierwszy rzut oka, co nieraz utrudnia jej identyfikację czy diagnozę. Efekt? Nie tylko współpracownicy czy menedżerowie, ale też same zainteresowane osoby nie zdają sobie sprawy ze swoich specyficznych potrzeb. Tymczasem problem jest poważny. John Chambers, w latach 1995-–2005 dyrektor generalny Cisco, powiedział w jednym z wywiadów, że 25 proc. dyrektorów generalnych cierpi na dysleksję. Tyle że najczęściej osoby te nie chcą o tym otwarcie mówić. Wielka szkoda, bo gdyby menedżerowie na tym szczeblu biznesowej drabiny opowiedzieli o sobie, wielu podwładnych również miałoby większą odwagę, by się ujawnić jako neuroatypowe.

Tymczasem, według badań, zespoły neuroróżnorodne są o ok. 30 proc. bardziej efektywne niż pozostałe. Bo osoby neuroatypowe mogą wnieść do organizacji naprawdę wiele, jednak problemem jest uwolnienie ich potencjału. Trudnością z całą pewnością jest konieczność bardzo indywidualnego podejścia – to, co jednej osobie neuroatypowej sprzyja w pracy (np. cisza), dla innej będzie stanowiło ogromną przeszkodę. Nie zmienia to jednak faktu, że warto podjąć wysiłek na rzecz zapewnienia przyjaznego środowiska pracy osobom neuroróżnorodnym choćby dlatego, że stanowić one mogą istotną przewagę konkurencyjną.

Po pierwsze elastyczność

Warto zacząć już od rekrutacji. Jak zwraca uwagę raport Deloitte, w stosunku do osób neuroatypowych rekruterzy mogą się kierować negatywnymi stereotypami, z których kompletnie nie zdają sobie nawet sprawy. Przykład? Tacy kandydaci na pracowników często inaczej niż standardowo nawiązują kontakt wzrokowy, w inny sposób ściskają dłoń, mogą też mieć nietypowe gesty. Najczęściej nie są to jakieś „porażające” różnice, z tego powodu świadomie ich prawie nie dostrzegamy. Jednak postrzegamy te osoby jako „dziwne” czy „niepokojące”. Żeby się na to uwrażliwić, specjaliści od HR muszą zostać odpowiednio przeszkoleni. Antidotum na wiele problemów jest też elastyczność – można chociażby zapytać kandydata do pracy, w jakiej formie chciałby odbyć rozmowę kwalifikacyjną albo zaproponować mu okres próbny, w trakcie którego umiejętności potencjalnego pracownika można poznać w praktyce. Te rozwiązania są często stosowane na Zachodzie i przynoszą dobre rezultaty.

Pracodawca powinien też być uwrażliwiony na sposób komunikacji i wydawania poleceń. I znów – trzeba się przede wszystkim wsłuchać w indywidualne potrzeby osób neuroatypowych. Dla części z nich dużą pomocą może być dzielenie zleconych zadań na etapy, dla innych to samo może się okazać deprymujące. Pewien rodzic osoby z ADHD, cytowany przez raport Deloitte, mówi: – Gdy powiem mojej córce, żeby posprzątała swój pokój, nie będzie to dla niej zbyt wiele znaczyło. Jeśli jednak usłyszy ode mnie: „idź na górę, znieś do pralni wszystkie brudne ubrania, pozbieraj to, co jest na podłodze, a na koniec odkurz komodę”, wszystko zrozumie i wykona. 

Niekiedy pomocne okazuje się robienie podsumowań ustnych, ustaleń na czacie lub w e-mailu. Doświadczenie firm otwartych na neuroróżnorodność mówi także, że świetnie sprawdza się mentoring i indywidualne doradztwo zawodowe. Jak podają eksperci Specialisterne – duńskiej firmy zajmującej się pokazywaniem osób ze spektrum autyzmu jako źródła przewagi konkurencyjnej w biznesie – organizacje, które zapewniają osobom neuroatypowym tego rodzaju „opiekunów” odnotowują wzrost rentowności o 16 proc.

Na czym polega rola takiego mentora? Nie tylko wprowadza on osobę neuroróżnorodną do firmy, ale też jest łącznikiem między nią a szefostwem. Czasem to właśnie do niego należy przekazanie wyżej, czego potrzebuje dana osoba. Przykład? Dla wielu osób neuroatypowych ważna jest możliwość elastycznego harmonogramu pracy, a także otwartość na różne sposoby jej świadczenia, takie jak praca zdalna czy hybrydowa. Ale nawet to nie jest uniwersalną regułą. Są bowiem tacy, dla których ważna jest rutyna i ściśle określone ramy. Dla nich „zbyt dużo swobody” w kształtowaniu swojej pracy może się okazać bardzo trudnym wyzwaniem. Podobnie jest w przypadku „integracji z zespołem” – są osoby, dla których wszelkie nieformalne formy kontaktów ze współpracownikami są niezwykle trudne, choćby z powodu fobii społecznej czy silnego introwertyzmu. Mentor może wyjaśnić te zawiłości szefostwu czy współpracownikom. – Jego rolą jest chociażby wytłumaczenie reszcie zespołu, że pracownik, który codziennie o 17.00 wylogowuje się z komputera, jest tak samo zaangażowany jak kolega, który po pracy regularnie proponuje innym wyjście na piwo – czytamy w raporcie Deloitte.

Na koniec jeszcze jedna ważna uwaga: otwarcie pracowników na neuroróżnorodność ma znaczenie nie tylko dla osób neuroatypowych. „Gdy liderzy zespołów i menedżerowie nauczą się szukać rozwiązań dostosowanych do indywidualnych i unikalnych potrzeb neuroatypowych specjalistów, będą też bardziej elastyczni w stosunku do oczekiwań wszystkich pracowników. A wtedy miejsce pracy stanie się lepsze, bezpieczniejsze i bardziej włączające dla wszystkich” – czytamy cytowanym już w raporcie Deloitte.