Profit is a cost of survival

Polski biznes ma „dwie prędkości”. Jest duży biznes – z zasobami i perspektywą międzynarodową, w trakcie zielonej transformacji. I biznes mały, który pod wpływem burz ostatnich lat tonie. Te małe firmy nie planują długoterminowo, na razie boją się, że zabije ich np. wzrost cen energii. Jaka przyszłość je czeka?

Przedsiębiorcy muszą pamiętać, że nie można koncentrować się tylko na bieżących wyzwaniach. Walka o wynik każdego dnia nie może być wytłumaczeniem tego, że nic nie robimy z nowymi trendami, przez co prędzej czy później nasz biznes narazi się na dotkliwe straty czy wręcz upadnie. Konsument szybko się zmienia. Dziś młodzi ludzie mają już świadomość, że jeśli nie zrobią czegoś teraz, to za kilkadziesiąt lat świat taki, jakim go znają, może przestać istnieć. Zaczynają podejmować adekwatne decyzje, także z użyciem portfela. Dziś na falę załapią się ci, którzy oferują produkty i usługi dające nadzieję na lepszą przyszłość.

Tylko jak to robić, nie mając takiego zaplecza jak wielkie korporacje?

Po pierwsze, firmy muszą uświadomić sobie, że te ogromne zmiany to nie tylko wyzwanie czy koszt, ale i szansa. Moja córka już teraz stara się wybierać produkty oznaczone jako „fair trade”. Młodzi rozumieją, że przy zakupach ważne są nie tylko cechy fizyczne, funkcjonalne, ale i wpływ na otoczenie. Może na przedsiębiorcy, który patrzy krótkoterminowo, nie odbije się to negatywnie w ciągu roku. Jeśli jednak nie patrzy długoterminowo, za kilka lat może zbankrutować.

Co jest w takim razie najważniejsze w myśleniu długoterminowym?

Nakierowanie i zrozumienie konsumenta. Dziś konsument kładzie nacisk na subiektywną wartość, jaka wiąże się z produktem. Im jest wyższa, tym więcej jest gotów zapłacić za produkt czy usługę. Weźmy przykład polskiego handlu detalicznego. Obecnie realną wartością stał się czas, dlatego sieci convenience cieszą się taką popularnością, mimo relatywnie wyższych cen. W przyszłości niewykluczone, że konsument pójdzie na zakupy do tego sklepu, który ma zerowy wpływ na środowisko.

Wartości przyciągają nawet w środowisku tak dużej inflacji i faktycznego spadku siły nabywczej Polaków?

Dziś te zjawiska mają rzeczywiście istotny wpływ na decyzje, ale za kilkanaście miesięcy będzie już inaczej. Zresztą dbałość o przyrodę i środowisko już wielokrotnie wygrywała z prostym rachunkiem ekonomicznym i to nawet w o wiele trudniejszych czasach. Jest taka seria zdjęć z końca XIX w. – Kalifornia, dumni drwale na tle ściętej, gigantycznej sekwoi. Dziś myślimy sobie: „kto im pozwolił ściąć tak piękne i stare drzewo?”. Wówczas jednak produkcja drewna z tych drzew wydawała się racjonalna i w krótkim okresie – zyskowna. Przyczyniła się jednak równie szybko do powstania pierwszych parków narodowych w USA (i ochrony przyrody). Podobnie – za kilka lat – większość konsumentów będzie podchodziła do wielu produktów, które dziś wydają nam się racjonalne i niezbędne – będą szukali ich zrównoważonych zamienników.

Jeśli chodzi natomiast o krótki termin, najważniejsze jest dopasowanie się do lokalnej specyfiki konsumenta. Polacy generalnie chcą być dobrymi mieszkańcami naszej planety, wspierają zielone inicjatywy, ale… na koniec muszą za to zapłacić. Nasz dochód rozporządzalny jest znacząco niższy od tego, jakim dysponują społeczeństwa zachodnie. To oznacza, że musimy być ostrożni z wyceną naszych zrównoważonych produktów. Badania firmy Simon-Kucher pokazują, że szczególnie młodsze grupy konsumentów nie są gotowe płacić więcej za tego typu produkty. Dlatego warto brać przykład z dużych firm, gdzie skłonność do zapłaty konsumentów jest szacowana już na wczesnym etapie projektowania nowego produktu.

Trzeba będzie zmienić model biznesowy?

W wielu przypadkach będzie to nieuniknione. Zna pan markę Patagonia? Jej działania w kierunku zrównoważonego rozwoju w krótkim okresie generowały większe koszty, ale dzięki konsekwencji marka odniosła wielki sukces. Wdrożenie cyrkularnych elementów do modelu biznesowego – np. kampania „Do not buy this jacket” – nie tylko nie spowodowało spadku zyskowności, ale pozwoliło też zbudować grono lojalnych klientów, którzy gotowi są płacić za produkty więcej. Obecnie, mimo ograniczonych wydatków na marketing, popularność marki nadal rośnie.

Zarabianie na wartościach – wielu osobom wyda się to nieetyczne.

To nie do końca właściwe myślenie. Z jednej strony filozofia wzrostu za wszelką cenę wydaje się przemijać. Oczywiście wzrost dla firm nadal jest istotny, ale nie „wzrost dla samego wzrostu”. Z drugiej strony niestety panuje przekonanie, że firmy zaangażowane w zieloną transformację osiągając zysk, przestają być autentyczne, w jakiś sposób wykorzystują klientów. Dlatego też w komunikacji firmowej temat zyskowności jest pomijany. Prawda jest taka, że zrównoważony wzrost nie powinien negatywnie wpływać na nasze zyski – inaczej możemy szybko wypaść z rynkowej gry. Założyciel firmy Simon-Kucher ma w zwyczaju mówić: „Profit is a cost of survival”. Lepiej w długim terminie osiągać zyskowny, zrównoważony wzrost. Dzięki temu będziemy mogli dalej inwestować. Tak robią duże firmy.

A mali?

Też mają szanse, jeśli tylko będą dobrze rozumieli swojego klienta. Przez wiele lat polski rynek piwa był zdominowany przez duże browary. Od jakiegoś czasu jednak szybko umacnia się na rynku pozycja małych, lokalnych, rzemieślniczych browarów. Ich twórcy zrozumieli, gdzie jest wartość, którą mogą zaoferować konsumentom. Ci za to są gotowi zapłacić i cały rynek podlega transformacji. Winston Churchill mówił: „Never waste a good crisis”. Trudne czasy, czasy kryzysu, można wykorzystać do ataku i pokonania mocniejszej konkurencji.

Pomysłowość polskich przedsiębiorców jest legendarna, ale z drugiej strony jesteśmy w ogonie różnych rankingów innowacyjności. Nie wykorzystujemy swojej szansy?

Przedsiębiorcy są innowacyjni, tylko brakuje ekosystemu wsparcia i odpowiedniego wdrożenia pomysłów w rynek. Sztandarowy przykład to historia polskiego grafenu. Od pomysłu do wdrożenia i zarabiania na innowacji jest długa droga. Polskie firmy często nie potrafią zmonetyzować swoich innowacji, co wynika z faktu, że dyskusja o oczekiwanej cenie przeprowadzana jest w całym procesie za późno. Ale żeby podjąć taką dyskusję, potrzebna jest solidna wiedza o naszym potencjalnym kliencie. Czy dana firma jest pewna, że konsument jest w stanie zapłacić za zrównoważony produkt taką kwotę, jakiej ona oczekuje?

Mówił pan o płaceniu za wartość.

To proces. Zanim podejmiemy decyzję o wycenie produktu czy usługi, musimy poznać klienta, jego zachowania zakupowe oraz wartości, których oczekuje i za które jest skłonny zapłacić. Tak naprawdę kupującego nie obchodzi nasz koszt produkcji. Odzwierciedleniem ceny jest to, ile ten towar jest w jego oczach wart.

Jak firmy mogą to ocenić?

W latach 90. robiły to intuicyjnie. Świat się zmienia, a czynniki zewnętrzne: inflacja (rosnące koszty), działania konkurencji czy zmiany przepisów są tak dynamiczne, że należy szybko i precyzyjnie działać. Zwłaszcza biorąc pod uwagę dzisiejsze niskie marże – przy niewłaściwie podjętych działaniach możemy szybko doprowadzić do braku rentowności. Potrzebne są narzędzia i dane – np. badania konsumenckie, analiza danych sprzedażowych, analiza konkurencji… Druga kwestia to dostosowanie organizacji i odpowiednie procesy. Kiedyś kluczowy był dział finansów, dziś bez wkładu działu marketingu, który ma wiedzę o tym, jak zachowuje się klient, bez zaangażowania działu IT, który jest w stanie dostarczyć i wdrożyć odpowiednie narzędzia wspierające podejmowanie decyzji (również AI), nie da się osiągnąć sukcesu w biznesie. Przygotuj więc firmę pod względem operacyjnym, poznaj i zrozum klienta, opracuj strategię sprzedażową – to podstawowe kroki do osiągnięcia sukcesu w tak dynamicznym świecie. Ale wykorzystaj tę dynamikę na swoją korzyść!