Płynność w czasach kryzysu. Twarda lekcja dla przedsiębiorców

Wyłączając kilka branż, które zostały bezpośrednio dotknięte lockdownem, czyli czasowym ograniczeniem funkcjonowania gospodarki, zdecydowana większość firm w Polsce ma problemy z powodu opóźnień płatności od kontrahentów. Mimo że nieterminowe płacenie jest niemalże polskim obyczajem, to skala problemu, który zapoczątkowała pandemia, była nie do przewidzenia. Dziś firmy, które jeszcze do niedawna były rentowne, są o krok od upadku.

Dowód? Jak wynika z raportu KRD przygotowanego na początku kwietnia – problemy z regulowaniem zobowiązań w Polsce miało aż 44 proc. firm. Aż 27 proc. celowo wstrzymywało płatności z obawy przed konsekwencjami kryzysu. 40 proc. miało obawy co do wypłacalności kontrahentów. Przedsiębiorstwa przestały sobie nawzajem płacić, bo w pierwszej kolejności regulowały zobowiązania podatkowe oraz wypłacały pensje pracownikom. I wszyscy się głowili, jak przetrwać kolejne miesiące. Sytuacja powoli ulega poprawie, ale do normalności jeszcze daleko. To dobry moment na wdrożenie zmian w firmie.

Zarządzanie płynnością finansową

Firmy już dziś wyciągnęły ważne lekcje z ostatnich miesięcy. Niezależnie od branży, każdy przedsiębiorca musi zmienić swoje podejście do płynności finansowej. – Biznesy upadają nie dlatego, że nie są zyskowne, ale dlatego że tracą płynność. Praktyka gospodarcza wskazuje, że często bankrutujące przedsiębiorstwa jej nie posiadały, chociaż inne ich wyniki działalności były dobre – komentuje Jerzy Dąbrowski, prezes Bibby Financial Services i wiceprzewodniczący Komitetu Wykonawczego Polskiego Związku Faktorów.

Podstawą w zarządzaniu płynnością finansową jest przygotowanie budżetu firmy. Niezależnie od branży (chyba że jesteśmy zupełnie nowym przedsiębiorstwem, ale także i wtedy można przygotować stosowne narzędzia) podstawą jest zestawienie stałych kosztów, które należy płacić regularnie. Druga kwestia to plan większych wydatków. Trzecia – oszacowanie przychodów. – Oczywiście wiele zależy od branży, w jednej będzie łatwiej przewidzieć przychody, w innej trudniej. Warto jednak spróbować, pamiętając, że powinny to być prognozy realistyczne (ewentualnie opcja pesymistyczna, optymistyczna i pośrednia). Jeśli firma może przeanalizować wyniki finansowe na zbiorczym wykresie z całego roku (np. na podstawie rozliczeń przygotowywanych przez księgowych), to widzi, czy jest cykliczność, czy powtarza się ona w poszczególnych latach. Podobnie jeśli chodzi o koszty – tłumaczy Krzysztof Wojtas, prezes zarządu firmy BrainSHARE IT.

Taki budżet należy cały czas aktualizować. To wymaga czasu, ale daje nam rzecz najcenniejszą – wiedzę. Dzięki temu wiemy na przykład, na ile miesięcy działalności wystarczy nam zapas środków finansowych i czy należy podjąć dodatkowe działania, takie jak uzyskanie pożyczki płynnościowej czy innego finansowania. A procedury pozyskania takich instrumentów potrafią trwać tygodnie!

Ręka na pulsie

W najgorszej sytuacji są te firmy, które niewystarczająco wcześnie orientują się, że nie mają zasobów finansowych na pokrycie np. kosztów stałych. W normalnych warunkach taki moment jest względnie łatwy do wyłapania. Obecny kryzys pokazał, że sytuacja może zmienić się jak w kalejdoskopie. Zwłaszcza jeśli nie mamy wystarczających zasobów finansowych i opieramy naszą działalność na bieżącym przepływie funduszy.

Tego typu możliwości oferują współczesne systemy do zarządzania finansami. – Monitoring, monitoring i jeszcze raz monitoring – mówi Krzysztof Wojtas.

Kontrola płatności jest znacznie łatwiejsza, jeśli wystawiane faktury są widoczne w programie na liście wraz z terminami płatności. Dzięki temu sytuacja, gdy kontrahent taki termin przekracza, jest prosta do wyłapania. W przeciwieństwie do sytuacji, gdy nie mamy jednej bazy z wystawionymi fakturami i nie kontrolujemy w ten sposób, czy są one zapłacone, czy jeszcze nie 

– dodaje.

Pomocą są powiadomienia przypominające o płatnościach, które umożliwiają np. automatyczne poinformowanie kontrahenta o zbliżającym się terminie. Opóźnienia w płatnościach niekoniecznie muszą wynikać ze złej woli, ale np. z chaosu czy zaniedbań w firmach. – Rozpoczęcie przypominania o płatności za wystawioną fakturę dopiero po upływie terminu jej płatności stawia przedsiębiorcę już na osłabionej pozycji, bo nie otrzymał on swoich pieniędzy w terminie, w którym powinien – dodaje Wojtas.

To ważne m.in. z punktu widzenia prawnego, a dokładniej konieczności złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości bądź wdrożenia restrukturyzacji sądowej w ciągu zaledwie 30 dni od zaistnienia takiej niewypłacalności. Dlatego monitoring jest tak ważny. – Zbyt długie oczekiwanie na płatność bez reakcji i przyjmowanie założenia, że taką płatność otrzymamy, może doprowadzić do sytuacji, w której sami popadniemy w problemy z zapłatą własnych zobowiązań. Dlatego ważne jest wdrożenie procedur zapewniających bieżące kontrolowanie wysokości i czasu opóźnienia należności oraz prowadzenie dokumentacji związanej z transakcjami w sposób umożliwiający, w razie konieczności, podjęcie zdecydowanych działań windykacyjnych – radzi adwokat Bartłomiej Sadura z kancelarii MDDP Olkiewicz i Wspólnicy.

Firmy, które już utraciły płynność, będą mogły skorzystać z nowego narzędzia przygotowywanego przez rząd, a mianowicie uproszczonego postępowania restrukturyzacyjnego. Zapewni ono czasową ochronę przed egzekucją należności i znacząco ograniczy udział sądu w procesie. W momencie przygotowania artykułu nie zakończono jednak prac legislacyjnych nad stworzeniem tej procedury. 

Walka z opóźnieniami

Niezależnie od naszych działań, przymuszenie kontrahenta do płatności nie zawsze jest możliwe. Możemy próbować stosować różne narzędzia służące do odzyskiwania należności, ale najczęściej i tak nie otrzymamy szybko pieniędzy. Pomocą miała być ustawa o zatorach płatniczych, która weszła w życie na początku tego roku. – Czas pokaże, czy rzeczywiście terminy płatności powyżej 60 dni znikną z faktur. Wkrótce przekonamy się również, czy zatory płatnicze były jedynym źródłem problemów z płynnością finansową w małych i średnich przedsiębiorstwach. Polski Związek Faktorów zwraca uwagę na jeszcze jeden nierozwiązany problem: brak możliwości skutecznego przelewu praw do wierzytelności będący wynikiem klauzul o zakazie cesji wpisywanych do umów handlowych – komentuje Jerzy Dąbrowski.

Wiele przedsiębiorstw (szczególnie przy relacjach duża–mała firma) wymaga od swoich kontrahentów wpisania takiego zakazu. Przez to bez zgody dłużnika nie mogą oni np. skorzystać z finansowania działalności w oparciu o faktury. – To poważna bariera ograniczająca swobodę prowadzenia działalności gospodarczej – dodaje Dąbrowski. Idea stojąca za taką zasadą jest słuszna (ochrona firm kupujących z odroczonym terminem płatności), ale współcześnie częściej jest wykorzystywana przez duże koncerny do finansowania się kosztem małych podmiotów. – Zakaz cesji umieszczany jest często w draftach umów, które dostawcy z sektora MSP otrzymują od dużych kontrahentów, np. sieci handlowych. Otrzymanie projektu umowy to ostatni dzwonek, żeby podjąć negocjacje i spróbować zmienić ów zapis. Jeśli firma podpisze umowę z zakazem cesji, straci możliwość przekazywania faktur, np. do faktoringu lub zabezpieczenia nimi innych form finansowania (czyli pozyskiwania płynności), a tym samym odetnie sobie drogę do – nomen omen – płynnego zarządzania płynnością firmy w sytuacji sprzedaży towarów lub usług z długim terminem płatności – komentuje Jerzy Dąbrowski.

Faktoring w ostatnich latach stał się niezwykle popularny (więcej o zasadach jego funkcjonowania w ramce). Oczywiście nie jest to rozwiązanie tanie. Dokładnych wyliczeń nie możemy przytoczyć (zależą od wielu czynników, np. terminu płatności – im dłuższy, tym wyższy koszt stanu finansowego przedsiębiorstw czy branży, w których działają), ale w niektórych firmach koszt to nawet 0,1 proc. od wartości brutto faktury dziennie. Gwarantuje on jednak otrzymanie pieniędzy, co umożliwia dalsze inwestowanie pozyskanych środków. Decyzja, czy i kiedy z niego korzystać, należy do przedsiębiorcy.

Rozwiązania dla płynności

Na koniec pojawia się jeszcze jedno ważne pytanie. Ile pieniędzy zapewni płynność finansową w firmie? – Wśród analityków finansowych nie ma pełnej zgodności co do optymalnego poziomu wskaźników płynności. Każda branża ma swoją specyfikę, która wpływa na poziom środków obrotowych i zapotrzebowanie na te środki – komentuje Jerzy Dąbrowski. 

Jednym z podejść jest posiadanie kapitału awaryjnego firmy, zupełnie niezależnego od np. finansów własnych przedsiębiorcy. Taki budżet nie powinien być mniejszy niż trzy średniomiesięczne zobowiązania firmy (jak ZUS, US, wynajęcie lokalu, koszt mediów, koszt materiałów czy opłacenia zamówienia itp.). Kapitał ten powinien na bieżąco pracować, ale w jak najbardziej bezpieczny sposób: na kontach oszczędnościowych czy lokatach i być rezerwą na czarną godzinę. 

---

Jerzy Dąbrowski

prezes Bibby Financial Services

Jak działa faktoring?

Wyobraźmy sobie pana Adama, przedsiębiorcę z branży tworzyw sztucznych, który z sukcesem zrealizował sprzedaż dużej partii swoich wyrobów – opakowań dla producenta kosmetyków. Transport z fabryki wyjechał, ale na płatność od odbiorcy trzeba będzie poczekać co najmniej 60 dni – taki termin widnieje na fakturze, ponieważ jest to standard w branży. Co najmniej, ponieważ trzeba jeszcze uwzględnić opóźnienia, które często „zdarzają się” odbiorcy. Pan Adam nie upomina się o płatność od razu, nie chce być zbyt natarczywy wobec odbiorcy. Nie stosuje też odsetek ustawowych za opóźnienia w płatnościach. Twierdzi, że to mogłoby skomplikować relacje z odbiorcą. A zatem pieniądze ze sprzedaży są zamrożone – i przez ponad dwa miesiące pan Adam nie może z nich skorzystać. 

Gdyby jednak przekazał tę fakturę do firmy faktoringowej, otrzymałby znaczną część kwoty (do 90 proc.) już w ciągu jednego dnia. Pieniądze mógłby wykorzystać do zakupu surowca na kolejną partię wyrobów albo zwyczajnie na wypłatę pensji. Faktoring przyspiesza obrót pieniądza w gospodarce, przynosi więc korzyść nie tylko jednej firmie, ale całemu PKB.

--

Faktoring pełny

W dobie kryzysu wiele firm skorzystało na tzw. faktoringu pełnym, czyli ubezpieczeniu od niewypłacalności kontrahenta. To przydatne przede wszystkim przy współpracy z nowym kontrahentem, ale w ostatnich miesiącach uratowało to także firmy, które miały wieloletnich partnerów. Taki faktoring kosztuje, stąd tak ważne jest dokładne sprawdzanie kontrahenta i przewidywanie niewypłacalności w kontekście np. własnej sytuacji finansowej.

-

Zdrowa firma w 8 krokach

Eksperci firmy doradczej Deloitte przygotowali specjalny miniprzewodnik dla firm, jak sprawnie zarządzać finansami w 8 krokach:

1 Opracowanie awaryjnego planu finansowania (część strategii zarządzania kryzysowego, analiza możliwych i niemożliwych scenariuszy i ich wpływ na kondycję firmy)

2 Przegląd ekspozycji na ryzyko walutowe, ryzyko cen towarów oraz ryzyko stóp procentowych (rzeczywista ekspozycja może być wyższa niż na rachunku zysków i strat, potrzebna jest analiza ekspozycji w dłuższym terminie i stworzenie strategii zarządzania ryzykiem, np. ustalenie maksymalnej wartości przychodów w walutach obcych)

3 Przegląd wiarygodności kredytowej kontrahentów (i dopasowanie do niej limitów kredytu kupieckiego oraz zakresu współpracy)

4 Opracowanie analizy płynności finansowej, w tym analizy warunków skrajnych

5 Przegląd możliwych do zastosowania instrumentów poprawiających płynność finansową (w tym faktoring, faktoring odwrotny, dodatkowe źródła finansowania i inne narzędzia)

6 Identyfikacja inicjatyw umożliwiających uwolnienie gotówki (np. skrócenie terminów płatności u niektórych kontrahentów, renegocjacja terminów płatności, priorytetyzacja zobowiązań bądź upewnienie się, że zobowiązania finansowe nie są realizowane przed kontraktowymi terminami płatności)

7 Uwolnienie gotówki  zamrożonej w kapitale pracującym (przyspieszenie wystawiania faktur, optymalizacja windykacji i inne narzędzia mogą przyspieszyć proces odzyskiwania pieniędzy)

8 Wdrożenie odpowiednich narzędzi IT (szczególnie w zakresie wspierania procesu zarządzania ryzykiem, płynnością czy finansami w szerszym rozumieniu, bądź rozszerzenie funkcjonalności systemów informatycznych obecnie wykorzystywanych w przedsiębiorstwie)