CEO nie robi tego, co lubi. Wywiad z Różą Szafranek

Młode startupy często chcą szybko zerwać z łatką startupu, natomiast duże koncerny marzą o tym, by znów „działać jak startup”. Niezły paradoks! 

W przypadku startupów kwestią kluczową jest dowód społecznej słuszności. Skoro pracujemy już z dużymi klientami albo mamy w portfolio jakąś znaną markę, łatwiej nam sprzedać kolejnym graczom, na których nam zależy. Rzadko chcemy – jako klient – być tym pierwszym, który zaryzykuje. Startupy są świadome tego, że muszą przeskoczyć tę pierwszą przeszkodę. 

Korporacje są trochę tym wołem, co już zapomniał, jak to był cielęciem, i pamiętają tylko tę dobrą stronę działania startupu: szybkość działania, zwinność, elastyczność. Oczywiście boli korporacje również to, co nieodłącznie wiąże się ze skalowaniem, czyli z faktem, że mając 50 osób na pokładzie, nie zrobimy dwa razy więcej rzeczy albo w dwa razy szybszym czasie, niż mając osób 25.  Komunikacja międzyzespołowa i ciężar organizacji odbierają efektywność i startupowcom trudno się z tym pogodzić, kiedy firma rośnie. 

Wielu doświadczonych startupowców, z którymi rozmawiamy, mówi nam, że najtrudniejszym zadaniem, jakiego się podejmowali, była konieczność przeskalowania biznesu. 

Lubimy w HR Hints używać analogii do rozwoju i wzrostu człowieka. Dzieci, gdy rosną, mają coś takiego jak bóle wzrostowe. Ciało się przystosowuje, rozwija, ale to trudny proces  i dla „właściciela” ciała, i dla jego otoczenia. 

Trzeba zmierzyć się z automatyzacją i powtarzalnością procesów. Founder musi oddać kontrolę. Zaufać zatrudnionym menedżerom, którzy nie dość, że nie wymyślili idei funkcjonowania firmy, to jeszcze zwykle działają wolniej i nieco inaczej, niż wyobraża sobie (i sam/a działa) founder. To jest oczywiście błogosławieństwo różnorodności, ale trudno docenić je od razu, gdyż to wymaga czasu i spojrzenia z dystansu, o co bardzo trudno w startupie, gdzie wszystko dzieje się bardzo szybko. I przy tym wszystkim trzeba zadbać jeszcze o to, żeby nie ucierpiało funkcjonowanie zgodnie z wartościami i kulturą organizacyjną. 

Dlaczego skalowanie biznesu – zwłaszcza dotyczące struktur firmowych, pracowników – wciąż sprawia przedsiębiorcom tyle kłopotów? Brakuje im wiedzy, doświadczenia, narzędzi? 

Poza wymienionymi wyżej dodałabym jeszcze jedną rzecz – problem founderów z oceną menedżerów i ich pracy. Z jednej strony founder wie, że – aby móc się skalować – musi delegować pracę, całe obszary i oddać odpowiedzialność ludziom, którzy prowadzą zespoły. Z drugiej strony nigdy nie wie, czy menedżerowie robią to wystarczająco dobrze. Patrząc z boku, łatwo powiedzieć: „odpuść, daj im robić, daj im się pomylić, to się nauczą”, ale founder ma w głowie: „ten błąd będzie mnie za dużo kosztował, nie mam na niego czasu/pieniędzy/szkoda mi wizerunku produktu i firmy”. Innej drogi niestety nie ma, trzeba się tego nauczyć, ale chwilę to zajmuje. W międzyczasie founderzy często wchodzą w zarządzanie swoim menedżerom, co utrudnia oczywiście pracę, godzi w ich empowerment, odbiera sprawstwo i wydłuża onboarding.

Jakie są więc najczęstsze błędy popełniane przez startupowców podczas skalowania? 

Do najważniejszych błędów dotyczących ludzi należą pewnie problemy z zatrudnianiem, z właściwym zbudowaniem nie tylko samego procesu rekrutacyjnego, ale również jego konsekwentną i spójną realizacją. 

Kolejny problem to zatrudnianie niewłaściwych ludzi i często w nieadekwatnym tempie. To samo z procesem kończenia współpracy z pracownikami. Wiele problemów nastręcza też komunikacja wewnętrzna w firmie, budowanie procesów, uczenie ludzi nowych rutyn i nawyków. Ponad wszystkim jest oczywiście kultura organizacyjna, o którą trzeba cały czas dbać, i wielu founderów ma z tym spory problem. 

Wraz z rozwojem biznesu zazwyczaj zwiększa się również zespół. Ostatnio usłyszałem od jednego startupowca, że na początku kariery był świetnym founderem, ale kompletnie nie potrafił być CEO, więc jego pierwsza inicjatywa szybko upadła. 

Praca CEO to nieustanne robienie nowych rzeczy i uczenie się. Wielu CEO zajmuje się tym, co lubi robić, wybiera sobie z codziennego prowadzenia firmy te działania, które są im najbliższe w sensie zainteresowania czy ekspertyzy. To błąd. Praca CEO to – przypomnijmy – praca dyrektora generalnego. Zakres obowiązków cały czas elastyczny, ale jednak istniejący. To odpowiedzialna, trudna i wyczerpująca praca, ale koniec końców – praca jak każda inna, którą można zmierzyć, opisać i raportować.