Atut na starcie, pułapka przy sprzedaży. Twój startup może być wtedy wart o połowę mniej

Agnieszka Jórczyk na co dzień doradza startupom na etapie wzrostu (growth stage) w obszarze architektury operacyjnej, zarządzania ryzykiem i kultury organizacyjnej. Wcześniej pracowała m.in. w RTB House, gdzie współtworzyła ramy dla międzynarodowego skalowania na ponad 70 rynków.

Z jakiego powodu w startupach czysta matematyka inwestorska i dyplomy zawodzą, gdy zaczyna brakować pieniędzy?

Matematyka inwestorska precyzyjnie szacuje oczekiwany zwrot i powiązane z nim ryzyko, a dyplomy stanowią formalne potwierdzenie kompetencji twardych, niezbędnych do jego realizacji. Na ostateczny sukces inwestycji wpływa jednak przede wszystkim zdolność adaptacji do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Wymaga ona zarówno umiejętności, jak i przestrzeni - bufora finansowego, który w razie potrzeby zapewni niezbędne narzędzia oraz da czas na korektę kursu. Choć młode spółki z natury potrafią reagować na zmiany niezwykle zwinnie, to rezerwy kapitałowe są tam zwykle bardzo ograniczone. Wynika to z naturalnego konfliktu interesów, widocznego wyraźnie podczas negocjacji kolejnych rund inwestycyjnych.

Każda runda inwestycyjna to tak naprawdę decyzja o tym, jak founderzy, inwestorzy i pracownicy podzielą się zyskiem z przyszłego sukcesu, jakimi ryzykami zostanie obarczona każda ze stron oraz z jak dużą presją przyjdzie jej się mierzyć.

Założycielom zależy na zachowaniu jak największej liczby udziałów, dlatego – walcząc o wysoką wycenę – już na starcie stawiają sobie niezwykle ambitne cele. Nie chodzi tu jednak tylko o zyski i wpływ na strategię. Zbyt mocne uszczuplenie pakietu udziałów twórców zniechęca przyszłych inwestorów, którzy obawiają się spadku motywacji w zespole założycielskim. Z kolei inwestorzy, szukając przestrzeni na jak najwyższy zwrot, naturalnie dążą do obniżenia wyceny. Przy niższej wycenie ta sama kwota finansowania mocniej rozwadnia udział obecnego akcjonariatu, zmniejszając ich przyszły zysk oraz kontrolę nad spółką. To rynkowe przeciąganie liny rodzi ogromną presję i zmusza do zrewidowania budżetu, który staje się jeszcze bardziej napięty.

W rezultacie poduszka finansowa młodych firm jest zwykle skromna. Taki stan rzeczy rodzi silną presję, która paradoksalnie tylko zwiększa ryzyko kolejnych potknięć. Zamiast działać strategicznie, zespół jedynie reaguje na bieżące kryzysy, a założyciel zajmuje się mikrozarządzaniem. Brakuje mu wtedy przestrzeni, by przestać jedynie rozdzielać zadania, a zacząć przekazywać pracownikom odpowiedzialność i decyzyjność w konkretnych obszarach.

Czy przekonanie o niezastępowalności założyciela to błędne myślenie i jak realnie wpływa to na cenę spółki przy jej sprzedaży?

Niezastępowalność założyciela to naturalny etap rozwoju startupu. Gdy zespół liczy kilka osób, wszechstronność twórcy – potrafiącego zrobić niemal wszystko samodzielnie – napędza biznes. Aniołowie biznesu i inwestorzy rund seed bardzo cenią tę elastyczność. Ten model operacyjny ma jednak swój wyraźny sufit. Wraz ze wzrostem skali, przybywaniem klientów i rozbudową zespołu, liczba obowiązków rośnie. Dodatkowo – zwłaszcza przy napiętym budżecie – założyciele większość decyzji, także tych czysto operacyjnych, wciąż podejmują samodzielnie. Pracują więc coraz więcej, a podejmowane w pośpiechu decyzje stają się powierzchowne, co wynika z braku czasu, by je wszystkie przemyśleć i przeanalizować. Paradoks polega na tym, że im więcej lider robi sam, tym później dostrzega, że stał się wąskim gardłem własnej firmy, a wtedy brakuje już przestrzeni, by to zmienić.

Niemal każdy inwestor finansujący startupy na późniejszych etapach rozwoju widział to zjawisko w swoim portfelu. Im mocniej ciągłość operacyjna i przyszłe przychody zależą od jednej osoby, tym wyższe prawdopodobieństwo porażki. Gdy kluczowe decyzje wciąż spoczywają na założycielu, rynek dyskontuje to jako tzw. „single point of failure”. Poziom ryzyka – obok wyników finansowych – to fundament wyceny spółek, dlatego w realiach transakcji M&A spółki uzależnione od twórcy tracą przy exicie od 20 do nawet 50% wartości.

Fundusze lokujące kapitał w kolejnych rundach doskonale znają te mechanizmy. Amerykański a16z stworzył nawet tzw. “model platformowy”, by rozwiązać ten problem strukturalnie. Zbudował sieć coachów kadry zarządzającej oraz partnerów operacyjnych, którzy wspierają założyciela i jego zespół w transformacji ról oraz budowie architektury zarządzania dopasowanej do skali. Fakt, że program ten wciąż ewoluuje, tylko potwierdza, jak trudna do wyeliminowania jest długofalowa zależność spółki od jednej osoby. Nierzadko bardziej opłacalną decyzją dla inwestora okazuje się po prostu zmiana na stanowisku prezesa.

Dlaczego kultura w rosnącym startupie to nie tylko „miękki HR"?

Kultura w dynamicznie rosnącej spółce to nie kwestia atmosfery, lecz bezpośrednia pochodna architektury decyzyjnej. Określa ona, kto podejmuje kluczowe wybory, kto ponosi ich konsekwencje oraz kto ma dostęp do informacji niezbędnych do ich podjęcia.

Na wczesnych etapach rozwoju startupu kluczowe decyzje podejmowane są przez założycieli, a kultura firmy tworzy się sama. 

Dynamiczny wzrost organizacji sprawia, że architektura decyzyjna rzadko jest projektowana świadomie i z odpowiednim wyprzedzeniem. Powstając samoczynnie, staje się dysfunkcyjna i niespójna, co generuje konflikty w zespole. Choć interpersonalnie mogą one sprawiać wrażenie różnic temperamentów, w rzeczywistości stanowią spory o kompetencje decyzyjne, o podział odpowiedzialności za wyniki oraz kryteria ich ewaluacji. W takich warunkach narzędzia z obszaru „miękkiego HR” wykazują skuteczność jedynie objawową. 

HR, działając jako facylitator, z definicji nie posiada umocowania ani kompetencji do eliminowania przyczyn systemowych, takich jak modyfikacja struktury organizacyjnej, realokacja budżetów czy unifikacja celów międzyzespołowych. W fazie budowania skali podejście reaktywne jest niewystarczające. Szybki wzrost naturalnie zwiększa złożoność operacyjną firmy, co przy braku jasnych zasad decyzyjnych błyskawicznie potęguje chaos. 

Pracownicy niechętnie przyjmują odpowiedzialność za wskaźniki, jeśli nie mają autonomii w podejmowaniu decyzji. W konsekwencji founder samodzielnie rozwiązuje większość kryzysów, będąc jedynym podmiotem zdolnym do absorpcji ich następstw. Błędne koło zależności przyspiesza, uderzając nie tylko w kulturę firmy, ale także jej zdolność do sprawnego skalowania. Choć „miękki HR” może pomóc w świadomej obserwacji symptomów, to sama diagnoza jest zaledwie pierwszym krokiem do rozwiązania problemu. Kluczem pozostaje aktualizacja dotychczasowej struktury. Realnym mnożnikiem biznesowym nie jest bowiem zbudowanie architektury decyzyjnej na zapas – jest nim stworzenie jej we właściwej skali i właściwym momencie.