Startupy często działają jak zdobywcy Dzikiego Zachodu - rozmowa z Witoldem Kowalskim, ex-CEO Nike Poland

Skalowanie to często replikowanie błędów – jak rozpoznać moment, w którym finanse firmy „nie wytrzymują” już tempa jej wzrostu?

Prawidłowe skalowanie to proces, w którym zysk rośnie szybciej niż sprzedaż, zapotrzebowanie na gotówkę stopniowo spada a zapasy są zdrowe, czyli w miarę łatwe do spieniężenia z zyskiem. Koszty rosną znacznie wolniej niż sprzedaż, a szczególnie pierwsza marża produktowa. Najbardziej niebezpieczny moment pojawia się wtedy, gdy sprzedaż podnosi się szybciej niż wartość gotówki na koncie. Wielu przedsiębiorców patrzy na wzrost przychodów i widzi sukces, podczas gdy stany kont bankowych w bilansie pokazują coś zupełnie odwrotnego, albo gotówka w bilansie nie zgadza się z rzeczywistą. Ma to także związek z optymalizacją marży brutto i kosztów oraz brakiem konsekwentnej polityki ściągania należności. Można się ratować opóźnieniami w płatnościach do kontrahentów, ale to tylko odkładanie problemów na potem.

Pierwsze sygnały ostrzegawcze są bardzo konkretne: rośnie zapas, który zamraża gotówkę i często ukrywa przyszłą stratę, wydłużają się terminy płatności klientów, trzeba coraz częściej korzystać z kredytu obrotowego na łatanie operacyjnych braków w cash flow, a każda kolejna złotówka sprzedaży wymaga coraz większego zaangażowania kapitału.

Wzrost sam w sobie nie jest celem, jeśli nie jest rentowny i zapłacony przez klientów. Jeśli firma zwiększa obroty o 50%, a zapotrzebowanie na gotówkę rośnie o 100%, to najczęściej nie skaluje biznesu, tylko skaluję problem, którego nie potrafi zdiagnozować. Nadzieje firmy, że zdobycie kolejnych klientów i rynków za wszelką cenę rozwiąże jej problemy np. z nieefektywnym modelem biznesowych oraz słabo ułożonymi procesami, są płonne.

Dlaczego polscy startupowcy tak często mylą przychód z dochodem i jakie są tego najbardziej bolesne skutki?

Koncentracja startupów wyłącznie na przychodzie to jak nalewanie wody do dziurawego wiadra, na które patrzy się tylko od góry.

Przychód pokazuje, ile firma sprzedała. Dochód pokazuje, ile naprawdę zarobiła, o ile klienci za to zapłacili. Między tymi dwoma liczbami znajduje się cała rzeczywistość Rachunku Zysków i Strat: koszty zakupu, ludzi, marketingu, technologii, biura, finansowania i podatków. To dokument, który jest pomijany w comiesięcznych analizach, nie mówiąc już o studiowaniu bilansu próbnego, czy przewidywaniu cash flow. Startupy często działają jak zdobywcy Dzikiego Zachodu, którzy parli na zachód, nie przypuszczając, że mogli zginąć od strzału w plecy. Mają gotówkę na start i optymistycznie myślą, że gdy się skończy, znajdzie się ktoś, kto jej dosypie, bazując na ich optymistycznych prezentacjach w Powerpoint.

Przedsiębiorcy chwalą się milionami złotych sprzedaży, co łechce ich ego, a jednocześnie nie są w stanie wypłacić sobie i podwładnym rynkowego wynagrodzenia oraz regulować zobowiązań na czas. Zdarza się, że po jakimś czasie ich cash flow się stabilizuje, ale jak pokazują statystyki, większość startupów się zamyka, nie wychodząc z fazy przedszkola biznesowego.

Najbardziej bolesną konsekwencją nieświadomości finansowej właścicieli startupów jest podejmowanie złych decyzji inwestycyjnych, często na kredyt, a nawet z użyciem dotacji unijnej. Firma wydaje pieniądze, których realnie nie zarobiła, prezentując nierealistyczną wizję przychodów oraz niedoszacowane koszty. Skutkuje to brakami w płynności, utratą kontroli i często koniecznością szukania ratunkowego finansowania na niestrzeżonej plaży.

Kiedy burn rate przestaje być inwestycją w rynek, a staje się brakiem kontroli nad biznesem?

Burn rate określa ilość gotówki netto spalanej miesięcznie. Jest powiązany z runway, czyli czasem określonym w miesiącach do wyczerpania gotówki, od aktualnego stanu początkowego.

Burn rate jest zdrowy, jeśli tworzy przyszłą wartość firmy a nie tylko daje iluzję wzrostu.

Jeśli każda wydana złotówka przybliża firmę do klientów, którzy będą regularnie płacić za jej produkt lub usługę, buduje trwałą przewagę konkurencyjną i zwiększa przyszłe przepływy pieniężne, burn rate jest inwestycją. Jeżeli natomiast firma nie potrafi pokazać, w jaki sposób dzisiejsze wydatki przełożą się na przyszłą gotówkę, burn rate staje się po prostu nazwą prawdziwego spalania kapitału, z którego zostaje tylko popiół.

Gdy firma zna scenariusze działania na minimum 6, a najlepiej na 12 i 18 miesięcy oraz potrafi uzasadnić każdy większy koszt oraz przełożyć go na przyszłą poprawę cash flow – ma kontrolę nad finansami. Gdy działa z miesiąca na miesiąc i żyje nadzieją na kolejną rundę finansowania – kontroli już nie ma.

Czy startup może być rentowny od pierwszego dnia i czy dążenie do tego nie zabija innowacyjności?

Rentowność od pierwszego dnia to stan idealny, ale zazwyczaj nierealistyczny. Wiele startupów technologicznych wymaga dużych inwestycji przed osiągnięciem skali. Trudno oczekiwać rentowności od pierwszego dnia przy budowie zaawansowanego produktu, przez dłuższy czas.

Natomiast startupy to nie jest baśń o kopciuszku i księciu, którzy po ślubie i początkowym, hojnym dofinansowaniu przez rodzinę (założycieli, albo inwestorów), żyją długo i szczęśliwie. Zbyt długo świat startupów zachwycał się firmami, które świetnie paliły pieniądze w słusznej sprawie i niby dla dobra inwestorów, ale nie umiały ich zarabiać. Tak powstało wiele baniek finansowych, małych i dużych.

Rentowność nie zabija innowacyjności, ale urealnia jej powstawanie. Zabija ją brak pieniędzy na projekty, których nikt nie chce finansować lub których dalej nie chce wspierać. Dlatego lepiej budować model biznesowy, który jak najwcześniej pokazuje zdolność do generowania gotówki. Warto też pozyskiwać cierpliwych inwestorów, którzy wiedzą, że nie mogą oczekiwać szybkich zwrotów, choć i ci wymagają spełnienia obietnic w ustalonych, choć dłuższych terminach.

Moim zdaniem najzdrowsze firmy to te, które posiadają zdolność wyboru: mogą być rentowne, jeśli trzeba, ale raczej świadomie, w porozumieniu z inwestorami, inwestują zyski w dalszy rozwój i zwiększenie wartości firmy w długim okresie.

W którym momencie założyciel-wizjoner musi przestać ufać intuicji, a zacząć bezwzględnie ufać tabelkom w Excelu?

Intuicja to loteria. Czasami się uda, ale najczęściej nie. Nawet geniusze podejmują intuicyjne decyzje na bazie jakiś doświadczeń i wieloletnich przemyśleń. Jest to więc źle postawione pytanie. Najlepsi przedsiębiorcy nie wybierają między intuicją a liczbami. Korzystają z obu jednocześnie.

Intuicja jest potrzebna do dostrzegania szans, których jeszcze nie widać w danych albo inni ich nie dostrzegają. To cecha geniuszy biznesu, a przecież na niezawodną intuicję często i niesłusznie powołują się „buraki biznesu”, którzy nie potrafią powtórzyć początkowych sukcesów. Excel a szerzej systemy są potrzebne do sprawdzenia, czy wizja ma ekonomiczny sens.

Problem zaczyna się wtedy, gdy założyciel ignoruje liczby, bo ego wzmacnia jego poczucie absolutnej racji. Od pewnej skali biznesu, jego złożoność rośnie tak, że bez decyzji opartych na danych ani rusz. Wiele firm zbankrutowało nie dlatego, że miały zły produkt, ale z powodu ich właścicieli, zakochanych w swojej doskonałości i wizjach, zamiast opierania się na faktach.

Warto mieć odważne marzenia, planować i wdrażać je, ale mierzyć ich realizacje bez emocji.

Jak budować strategię wyjścia (exit) lub dalszego rozwoju, gdy bilans firmy pokazuje, że płynność jest zagrożona?

Jeżeli firmowa płynność jest zagrożona, pierwszym celem nie jest wzrost ani wycena pod sprzedaż, ale przetrwanie. Coraz trudniej spotkać inwestorów, którzy kupują firmę, jak kota w worku, chyba że w ramach efektu „stada baranów”, zwanego także FOMO.

Dla odzyskania płynności należy najpierw wykorzystać proste źródła wzrostu sprzedaży i marży oraz restrukturyzacji kosztów. Firma efektywna operacyjnie ma większą wartość. Drugi wariant to pozyskanie inwestora lub partnera strategicznego, jeśli utrata płynności wiąże się z niewłaściwym zarządzaniem dużym, niewykorzystanym potencjałem. Trzecia opcja to sprzedaż całej firmy lub części udziałów, o ile są na nią chętni, choć duży bałagan firmowy oznacza zazwyczaj sprzedaż za grosze.

Największym błędem jest zwlekanie lub pójście ścieżką restrukturyzacji, bez naprawienia przyczyn utraty płynności. Gdy gotówka się kończy, siła negocjacyjna przedsiębiorcy spada z każdym miesiącem.

Można tu zastosować analogię z medycyny. Im wcześniej postawisz diagnozę, tym większa szansa na skuteczne leczenie i powrót do normalności. Dlatego strategię exitu warto projektować wtedy, gdy firma jest jeszcze zdrowa, a nie wtedy, gdy trafia na finansowy oddział intensywnej terapii, gdyż nie 100 procent pacjentów wychodzi stamtąd zdrowych a nawet żywych.