AI zmienia strukturę kosztów w biznesie. Jan Szumada o nowym modelu wzrostu polskich spółek

W swojej karierze Jan Szumada przewodził między innymi rundzie finansowania Jutro Medical, która w 2025 r. była największą transakcją growth equity/VC w Polsce prowadzoną przez rodzimy fundusz.

Twoje doświadczenia zawodowe obejmują zarówno konsulting, jak i pracę po stronie funduszu. Co sprawiło, że zdecydowałeś się związać swoją dalszą ścieżkę właśnie z inwestowaniem?

Praca po stronie funduszu daje możliwość długoterminowego spojrzenia na rozwój biznesu oraz realnego wpływu na kierunki, w jakich rozwijają się spółki portfelowe. Kluczowym elementem jest tu odpowiedzialność za kapitał i decyzje inwestycyjne, które wymagają myślenia w wieloletnim horyzoncie i konsekwentnej realizacji planu.

Wcześniej zdobywałem doświadczenie w konsultingu, który pozwolił mi zbudować solidne podstawy analityczne. Szybko okazało się jednak, że model pracy oparty na krótkich projektach i rekomendacjach nie odpowiadał moim oczekiwaniom - brakowało w nim realnej odpowiedzialności za wynik oraz możliwości towarzyszenia spółce w długofalowej realizacji strategii.

Do Warsaw Equity Group dołączyłem po studiach na kierunku Business Information Management w Rotterdam School of Management, aplikując w odpowiedzi na ogłoszenie rekrutacyjne. Rozpoczynałem jako młodszy analityk, a następnie stopniowo przeszedłem ścieżkę do managera inwestycyjnego.

Studiowałeś kierunek łączący technologię i biznes. Jak to wykształcenie przekłada się dziś na Twoją pracę?

Kierunek Business Information Management w naturalny sposób przygotowuje do pracy na styku technologii i biznesu. Z perspektywy inwestora kluczowe jest nie tylko rozumienie samych rozwiązań technologicznych, ale przede wszystkim umiejętność oceny ich wpływu na model biznesowy spółki, jej skalowalność oraz efektywność operacyjną.

Takie interdyscyplinarne podejście pozwala przekładać język technologii na konkretne implikacje biznesowe, co ma istotne znaczenie przy ocenie potencjału inwestycyjnego i długoterminowych kierunków rozwoju spółek.

Wśród projektów, przy których pracowałeś, znalazła się m.in. inwestycja w Jutro Medical. Jakie wnioski wyniosłeś z tego procesu?

Jutro Medical to inwestycja, która wyróżniała się skalą i złożonością transakcji. Wcześniej uczestniczyłem także w inwestycji w Xopero Software oraz w projektach realizowanych w ramach wcześniejszej strategii funduszu.

Każda z tych transakcji pozwoliła wyciągnąć kilka kluczowych wniosków: po pierwsze, potrzeby spółek różnią się nie tylko kapitałowo, ale także pod względem ładu korporacyjnego, tempa skalowania czy oczekiwań wobec inwestora, co wymaga elastycznego podejścia funduszu i dopasowania struktury inwestycji. Po drugie, skuteczne wsparcie wzrostu wymaga nie tylko kapitału, ale także rozumienia modelu operacyjnego i wyzwań organizacyjnych spółki, by dostosować do nich wartość dodaną funduszu. Po trzecie, doświadczenia te pokazują, jak istotna jest zbieżność celu i ambicji z zespołem zarządzającym – każda inwestycja to wieloletnia współpraca, która wymaga wzajemnego zaufania, transparentnej komunikacji oraz konsekwentnej realizacji wspólnie wyznaczonej strategii.

Odwołując się konkretnie do inwestycji w Jutro Medical – pokazała ona nowy paradygmat rynkowy: możliwość budowy skalowalnych spółek usługowych, które dzięki wykorzystaniu AI istotnie zwiększają efektywność operacyjną i zmieniają utrwaloną od lat strukturę kosztową branży. To doświadczenie ugruntowało moje przekonanie, że przewaga konkurencyjna coraz częściej powstaje na styku modelu operacyjnego i technologii.

Jak oceniasz realny wpływ sztucznej inteligencji na biznes w spółkach technologicznych z perspektywy inwestora? Czy jest już praktycznym narzędziem, czy wciąż w dużej mierze stanowi rynkowy hype?

Widzę to dwutorowo. Z jednej strony organizacje wdrażające rozwiązania z obszaru AI koncentrują się na poprawie efektywności kosztowej poprzez automatyzację powtarzalnych czynności. Z drugiej - wiele firm podchodzi do tych wdrożeń w sposób ostrożny, ponieważ zwrot z inwestycji nie zawsze jest łatwy do oszacowania. W efekcie, zamiast od razu inwestować w zaawansowane, dedykowane systemy, przedsiębiorstwa często zaczynają od wykorzystania ogólnodostępnych narzędzi, takich jak ChatGPT, traktując je jako sposób na ocenę potencjalnych zastosowań AI w codziennej pracy zespołów.

Kluczowym wyzwaniem pozostaje nie sama technologia, lecz konieczność zmiany sposobu organizacji pracy. AI rzadko zastępuje całe role - znacznie częściej wspiera konkretne zadania, co wymaga dostosowania procesów i utrwalonych modeli działania. Jednocześnie pierwsze, mierzalne efekty są już widoczne: w spółkach portfelowych zespoły technologiczne zwiększają produktywność bez proporcjonalnego wzrostu zatrudnienia, a działy sprzedaży skuteczniej personalizują komunikację z klientami. Z tego względu wpływ wykorzystania AI staje się dla nas jednym z kluczowych elementów oceny skalowalności i długoterminowej przewagi konkurencyjnej spółek.

Jaką rolę pełnią dziś fundusze growth equity w ekosystemie inwestycyjnym?

Growth equity wypełnia lukę pomiędzy wczesnymi inwestycjami typu venture capital a transakcjami typu buyout. Skierowany jest do spółek, które osiągnęły dojrzałość operacyjną i generują stabilne, powtarzalne przychody, a jednocześnie pozostają w fazie wzrostu. Firmy te nie decydują się jeszcze na pełny exit właścicieli, ale potrzebują kapitału, aby przyspieszyć wzrost działalności, realizować ekspansję lub uporządkować strukturę właścicielską.

Inwestycje zazwyczaj mają charakter mniejszościowy - najczęściej obejmują 20-30% udziałów - co pozwala na sfinansowanie wzrostu spółki lub zapewnienie częściowej płynność dotychczasowym akcjonariuszom, bez przejmowania kontroli nad spółką. Współpracujemy też z firmami, które rozwijały się w modelu bootstrappingu, bez wsparcia zewnętrznych inwestorów. W takich przypadkach kluczowe jest wypracowanie wspólnego podejścia do dalszego rozwoju oraz zasad współpracy z funduszem.

Rola funduszy growth equity wykracza poza samo finansowanie - obejmuje także wsparcie spółki w przygotowaniu do kolejnych etapów wzrostu, określeniu i operacjonalizacji strategii, oraz w planowaniu przyszłych scenariuszy wyjścia. Współpraca obejmuje również wymianę doświadczeń i know-how, co pozwala przedsiębiorcom efektywnie korzystać z dostępnych zasobów kapitałowych i operacyjnych.

Jak oceniasz dostępność kapitału dla spółek technologicznych w Polsce i regionie CEE?

Dostępność finansowania w regionie CEE różni się w zależności od etapu rozwoju spółki. Na wczesnym etapie pre-seed, kiedy projekt jest w fazie koncepcyjnej lub prototypowej, liczba inwestorów aktywnie angażujących kapitał jest ograniczona. Na etapie seed, gdy produkt jest gotowy do wejścia na rynek, dostępność kapitału rośnie, a polskie fundusze coraz częściej inwestują w projekty także poza granicami naszego kraju.

W rundach A i kolejnych najlepiej przygotowane spółki mają możliwość pozyskania finansowania zarówno lokalnie, jak i międzynarodowo. Obserwujemy, że coraz więcej projektów z regionu przyciąga inwestorów zagranicznych, co daje spółkom szersze możliwości planowania dalszego rozwoju i ekspansji.

Rejestracja spółek w USA pojawia się coraz częściej w strategiach polskich founderów. Jak oceniasz znaczenie tego kroku dla rozwoju firmy?

Rejestracja spółki w Stanach Zjednoczonych może być elementem strategicznego planowania rozwoju, w szczególności gdy głównym celem założycieli jest rynek amerykański. W takim przypadku wczesna obecność prawna w USA umożliwia łatwiejszy dostęp do lokalnych klientów i funduszy inwestycyjnych oraz wspiera budowanie wiarygodności na nowym rynku. Dobrym przykładem jest inwestycja WEG Oxla, która została przejęta przez Red Pandę (unicorn z USA), a wcześniej pozyskała kapitał od amerykańskiego funduszu. W tym przypadku podmiot prawny w Stanach ułatwił współpracę z międzynarodowymi partnerami.

W innych sytuacjach decyzję o obecności prawnej w Stanach można podjąć na późniejszym etapie rozwoju, gdy skala działalności i plany ekspansyjne uzasadniają dodatkową strukturę operacyjną. Istotne jest dopasowanie formy prawnej do strategii biznesowej i harmonogramu rozwoju spółki. W praktyce wiele firm pozostaje operacyjnie w Polsce, prowadząc działalność i budując zespół lokalnie, a jednocześnie korzysta z możliwości, jakie daje obecność prawna w Stanach, co pozwala łączyć efektywność krajowego zespołu z dostępem do globalnego rynku i kapitału.