Zmiana i co dalej? Mądrzejsi o rok

Debaty eksperckie „My Company Polska”, z których pierwsza odbyła się na początku kwietnia, w założeniu będą miały charakter partnerski. Taki, który nie zakłada, że prowadzący czy jedna z osób biorących w niej udział, wie wszystko na dany temat. Chcemy raczej, żeby rozmówcy się od siebie uczyli w równorzędnym dialogu. 

Debata „Zmiana i co dalej? Mądrzejsi o rok” była chwilami bardzo osobistą retrospekcją zaproszonych gości na temat tego, jak się czują po roku pandemii i co dla nich oznacza „nowa normalność” w pracy. W dyskusji wzięli udział: Jacek Kowalski – członek zarządu ds. Human Capital Orange Polska, Tomasz Dreslerski – dyrektor Sprzedaży do Klientów Kluczowych i Korporacyjnych Orange Polska, Birute Jedliński – dyrektorka Działu People & Culture WWF Polska, Marta Pszczoła – dyrektorka Departamentu Rozwoju Santander Bank Polska, Lech Gałkowski – dyrektor Departamentu Bankowości Inwestycyjnej Santander Bank Polska, Gaweł Podwysocki – ekspert ds. Rozwoju „My Company Polska”. Prowadziła ją Krystyna Romanowska, dziennikarka, współpracowniczka „My Company Polska” zajmująca się w naszym miesięczniku rozwojem osobistym. 

Minął rok i…? 

Od ponad roku żyjemy w bezprecedensowej zmianie, by nie powiedzieć kryzysie dotyczącym wszystkich dziedzin życia. Zaproponowaliśmy uczestnikom debaty zastanowienie się, co należy zrobić z tą zmianą? 
Poprosiliśmy o pokuszenie się o odpowiedź na pytanie, co się może wydarzyć w przyszłości, ale także czy i jak można tę przyszłość kształtować. Na początku rozmowy zapytaliśmy uczestników, co było dla nich najtrudniejszym momentem? Jakie obawy się nie sprawdziły? Co się zdarzyło, choć tego nie zakładaliśmy? 

Co – z perspektywy czasu – można było przewidzieć? Czy można powiedzieć, że jesteśmy „mądrzejsi o covid”? Co w korporacyjnej rzeczywistości zginęło bezpowrotnie (jak np. dress code), a co może jeszcze wróci?

Zdaniem Jacka Kowalskiego najtrudniejszym wyzwaniem i zaskoczeniem pierwszych dni po wybuchu pandemii była logistyka. Orange „wprowadził” firmę w tryb pracy zdalnej w ciągu pięciu dni. – Musieliśmy przenieść trzy tysiące osób z call centrów do domów, razem ze sprzętem. To było skomplikowane. Ale okazało się też, że niektóre sprawy, np. decyzje zakupowe są o wiele łatwiejsze. Bardzo dobrym doświadczeniem było to, jak zgranym zespołem się okazaliśmy oraz to, że ludzie poświęcali swój wolny czas, żeby usprawnić pracę zdalną – wspomina Jacek Kowalski. 


– W pierwszym momencie byłem przerażony sytuacją. Bezpośrednie kontakty z klientami są dla nas kluczowe, potrzebujemy spotkań jak powie­trza – przyznaje Lech Gałkowski z Santander Bank Polska. – Ale zespół bardzo szybko wszedł w nowy tryb pracy. Na początku – chyba zresztą jak większość firm – robili­śmy codziennie spotkania zespoło­we na Zoomie, co szybko zaowoco­wało „przezoomowaniem”. Zmieniliśmy to, wszystko wyszło dobrze – świetny, zgrany w to podstawa. 

Przyspieszenie o kilka lat


WWF żyjący głównie z indywidualnych darowizn jest wdzięczny swoim darczyńcom za wsparcie mimo kryzysu. – Nasza misja jest bardzo ważna szczególnie teraz i darczyńcy to rozumieją. A pracownicy dają z siebie wszystko, aby mimo ograniczeń nowej rzeczywistości dalej realizować projekty chroniące przyrodę – mówi Birute Jedliński. – Mamy to szczęście, że pracujemy w młodym, zaangażowanym zespole i uczymy się zrozumieć oraz akceptować zmiany. Nie było więc problemu z home office czy elastycznym czasem pracy. Działaliśmy tak już wcześniej. Największym wyzwaniem było zapewnienie naszym pracownikom komfortu i bezpieczeństwa we wzajemnych relacjach. Stąd wzmocniona komunikacja wewnętrzna, hybrydowy system pracy oraz wspólne „teams’owe” integracje, zabawy i rozmowy, które pomagają ludziom utrzymać kontakt.

Marta Pszczoła z Santander Bank Polska uważa, że szybkie wejście w pracę „w trybie awaryjnym” zawdzięcza swojemu fantastycznemu zespołowi, który zareagował adekwatnym przyspieszeniem działań. – HR jest dosyć wrażliwą przestrzenią w takiej sytuacji. Wiedzieliśmy, że w naszych oddziałach są ludzie, którzy – sami w lęku i niepewności – musieli obsługiwać równie niepewnych co do przyszłości klientów. To bardzo trudne – mówi. – Dużym wyzwaniem było też przygotowanie liderów do całkiem innego trybu pracy. Oni, z dnia na dzień, stali się w sposób zdalny odpowiedzialni za swoje zespoły. Bardzo szybko, bo w ciągu czterech dni, uruchomiliśmy też pomoc psychologiczną dla wszystkich chętnych. 

Okazuje się, że czasu na panikę nie miał także Tomasz Dreslerski z Orange. – W marcu zeszłego roku, kiedy firmy i instytucje stanęły w obliczu nowych wyzwań, zostaliśmy poddani ogromnemu sprawdzianowi. Dla wielu organizacji była to terapia szokowa, ale transformacyjnie przyspieszyły one o kilka lat – tak wynika z badań. Nabyte w tym czasie kompetencje cyfrowe zarówno przez zwykłych użytkowników, jak i przez całe organizacje już z nami zostaną – mówi Tomasz Dreslerski. 

To dzięki technologii możliwe było błyskawiczne przestawienie trybu on-site na at home przy  zachowaniu ciągłości biznesowej. 

– W chwili kryzysu skupiliśmy się na działaniu i budowaniu rozwiązań. Myśleliśmy przede wszystkim o klientach i o tym jak możemy wesprzeć ich w tej niepewnej sytuacji ekonomiczno-społecznej. Zachowaliśmy się jak wzorowa drużyna. Zagraliśmy do jednej bramki, także dzięki wcześniejszej inwestycji w budowę „zwinnych”, samonapędzających się zespołów.

Które firmy wygrały?

Covidowa rzeczywistość wymusiła także refleksję, czy samo robienie biznesu wystarcza, a może należy zrobić coś ponad to? 

Gaweł Podwysocki: – Dla mnie, jako dla przedsiębiorcy wejście covida oznaczało utratę wszystkich kontraktów w ciągu dwóch dni; zajmuję się m.in. reklamą. Kontrakty szkoleniowe straciłem w ciągu czterech dni. Okazało się, że planowanie biznesu na pół roku do przodu jest zupełnie nieaktualne. Niezbędną cechą w tamtej rzeczywistości okazała się rezyliencja – mocno modny teraz termin – czyli umiejętność wracania do stanu równowagi. Liderzy, którzy ją mieli, okazali się najbardziej skuteczni. To oni nie panikowali. 


Czy, jego zdaniem, zdaliśmy covidowy egzamin w pierwszych miesiącach? – Jako ekspert, byłem proszony o pomoc coachingową dla liderów: słyszałem różne historie – od bardzo nieuczciwych i nieetycznych zagrań po historie, które naprawdę świadczyły o wysokiej kulturze liderskiej. W sytuacjach kryzysowych ujawniły się rzeczywiste postawy – nie te wyuczone z książek o rozwoju osobistym. Natomiast jestem przekonany, że każda organizacja, która włożyła wysiłek w przygotowanie i edukację swoich liderów, zyskała na tym. Firma inwestująca w myślenie i postawy – wygrała. Czy jesteśmy mądrzejsi? Tak jesteśmy mądrzejsi. 

Jego zdaniem kryzys zawsze może być twórczy pod warunkiem, że nie jest personalny. Konsolidacja wobec jakiegoś celu (nawet, a może zwłaszcza, jeżeli on wynika z kryzysu) zawsze jest rozwojowa i ratuje nas, jako ludzkość. 

Jedna z ciekawszych dyskusji dotyczyła nowej funkcji lidera? Czy szef „nowej normalności” ma być bardziej cool, mocnej wyluzowany, skupiony na potrzebach swoich podwładnych, czy może jednak – nie mając konwencjonalnych „narzędzi nacisku” – mocniej podkręcać śrubę efektywności. Z ostatnich badań wynika, że podczas pracy zdalnej o 30 proc. zmniejszyła się szansa na awans w firmie, nawet jeżeli efektywność pracownika na home office wzrosła o kilkanaście procent. Jak w takiej sytuacji, kiedy klasyczne narzędzia nie mogą być używane, powinien zachować się lider? 

Pamiętając o człowieku

Czego powinien się nauczyć każdy z naszych gości, żeby sprostać wyzwaniom nowych czasów?  

Marta Pszczoła: – Nińeustająco, do końca życia, ze względu na swój temperament, muszę się uczyć słuchać. Być w relacji z kimś naprawdę. Nie zagadywać. Liderzy często mają skłonność do wygłaszania swoich kwestii bez zwracania uwagi na słuchacza. Ja mam taką cechę, że zanim moi ludzie zdążyli rzucić pomysły, ja już wiedziałam, co i jak należy zrobić. Uważam, że muszę się powstrzymać od tego, żeby nie dawać im rozwiązań. Poza tym: empatia, towarzyszenia, otwartość na innych.  

Lech Gałkowski: – Podejmowania szybkich decyzji o zmianie i nie bać się tej zmiany. Poza tym policzyłem sobie, że praca w formule online, bez konieczności np. wyjazdów służbowych pozwala zaoszczędzić nawet cztery miesiące – dla siebie i swojej rodziny.

Jacek Kowalski: – Być blisko ludzi. Praca powoduje, że często zastanawiamy się nad abstrakcyjnymi modelami i rozwiązaniami, zapominając, że zawsze dotyczą one człowieka. Poza tym, warto uczyć się „ludzkiej twarzy”, narzędzi, których używamy do spotkań. Dobrze, żeby miały większą wartość. Są także po to, żeby tworzyć i rozwijać relacje. Nie sposób przewidzieć, jakie będą długofalowe konsekwencje tych nieustannych online'owych spotkań.

Birute Jedliński: – Żebym mogła jeszcze lepiej wspierać nasz zespół, wciąż muszę się uczyć o ochronie środowiska, o pracy naszych ekspertów, którzy zajmują się projektami. Jako nieduży zespół jesteśmy blisko siebie i razem uczymy się poznawać nawzajem, zrozumieć i zaakceptować, że różnimy się doświadczeniem, stylem komunikacji oraz współpracy. Jako przedstawicielka People & Culture jestem ogromną fanką teorii Inteligencji Emocjonalnej, która uczy nas zrozumieć i poprzez to regulować nasze emocje oraz szanować uczucia naszych kolegów, patrzyć na różnorodność z otwartością i szukać porozumienia. W naszej organizacji bardzo ważne jest, by liderzy byli partnerami dla swoich zespołów oraz zapewniali nie tylko merytoryczne, ale również zwykłe ludzkie wsparcie.

Według Tomasza Dreslerskiego w postcovidowych czasach wyraźnie zmienił się nie tylko model pracy, ale również model przywództwa. – Zmieniły się oczekiwania względem liderów. Zakładając, że utrzymana zostanie praca hybrydowa, muszę nauczyć się być efektywnym w tym modelu, na równi z modelem konwencjonalnym. Chodzi o to, by mój styl działania pozostał angażujący i wszystkim dawał równe szanse, ale także był atrakcyjny dla osób, z którymi współpracuję na co dzień. Jako lider powinienem nauczyć się wyłapywać niuanse w różnego rodzaju komunikatach. To tak zwana uważność, bardzo istotna w tych cyfrowych czasach i „nowej rzeczywistości”, w której wszyscy odczuwamy brak bezpośrednich spotkań.