Jak zredukować „dług wellbeingowy”

W języku biznesowym na dobre przyjęło się już pojęcie „długu technologicznego” oznaczającego koszty firmy związane z wybieraniem nieoptymalnych rozwiązań IT — doraźnie tańszych lub szybszych we wdrożeniu. Jednak, niestety, po jakimś czasie konieczność szybkiego nadrobienia tego rodzaju „drogi na skróty” generuje wysokie koszty, dla wielu firm często nie do udźwignięcia. Czy – analogicznie  – można mówić o „długu wellbeingowym” wynikającym z nieprzemyślanej polityki firmy w tej dziedzinie?

Alina Smolarek: Na pewno można mówić o długu wellbeingowym. Z jednej strony mamy dziś do czynienia z bardzo dużą zmianą świadomości w dziedzinie wellbeingu. Z drugiej strony trzeba przyznać, że pracodawcy nie do końca za tą zmianą nadążają. Z badań wynika, że, zdaniem 90 proc. pracodawców, ich polityka dobrostanowa jest bardzo dobra. Tymczasem podobne przekonanie wyraża zaledwie 50 proc. pracowników. W dodatku jedna trzecia z nich uważa, że u innych pracodawców jest pod tym względem lepiej. To pokazuje, że mamy w tej dziedzinie dużą lekcję do odrobienia.

Katarzyna Patalan: To zjawisko generuje realne koszty, więc pojęcie „długu” jest tu całkowicie adekwatne. Organizacja, która zaniedbuje dobrostan pracowników, realnie za to płaci.

W jaki sposób?

Katarzyna Patalan: Chociażby ponosząc koszty wyższej absencji pracowników. W 2022 r. w Polsce wystawiono 27 mln zwolnień lekarskich, łącznie na 288,8 mln dni. To prawie o jedną trzecią więcej niż w 2021 r. Jest to realny koszt dla pracodawców. Do tego dochodzi wyższa rotacja, trudności z zachowaniem ciągłości pracy, mniejsze zaangażowanie zespołów, które – mówiąc kolokwialnie – „nie dowożą wyników”.

Piotr Szostak: „Dług wellbeingowy” rośnie także dlatego, że żyjemy w bardzo turbulentnych czasach – najpierw pandemia, potem konflikt zbrojny i galopująca inflacja – wszystko to również ma wpływ na nasz poziom dobrostanu. Aktualne warunki, potrzeby pracowników i pracodawców, a także dynamika, z jaką zmienia się rzeczywistość, wymagają zmiany również w zakresie dbania o dobrostan zespołów. Konstruując politykę w tej dziedzinie, trzeba się wykazać dużą elastycznością, dopasowując ofertę do branży, konkretnej firmy, ale też zmieniających się okoliczności. Jako Benefit Systems zapewniamy pracownikom polskich firm kartę MultiSport, która otwiera drzwi do ponad 5 tys. obiektów sportowo-rekreacyjnych. Na przykładzie tego świadczenia widzimy, jak duże zmiany zaszły w ostatnich latach w zakresie potrzeb pracowników, ale też ogólnie społeczeństwa. Kiedyś motywacją do tego, żeby ćwiczyć, był dobry wygląd. Po pandemii w dużo większym stopniu są to kwestie zdrowotne. Zmieniają się potrzeby, a my powinniśmy odpowiednio reagować na oczekiwania rynku – w skali makro, jak i każdego pracownika. Nie oznacza to tworzenia miliona rozwiązań. W tej sytuacji potrzebne jest kompleksowe, elastyczne i nastawione na rozwój podejście do benefitów.

To, o czym pan mówi, potwierdzają badania. Aż 56 proc. pracowników deklaruje, że programy wellbeingowe zmniejszyły liczbę dni, w trakcie których przebywali na zwolnieniach chorobowych. Według ekonomistów na każdego dolara wydanego na tego typu programy firma oszczędza aż 5,82 dol. Dlaczego w takim razie biznes jeszcze nie do końca rozumie wagę tego zagadnienia?

K.P.: Zacznę od trochę przewrotnego stwierdzenia. Otóż pracodawca może dać pracownikowi obiad ze SmartLunch, kartę na siłownię czy pakiet medyczny, ale nie może dać mu wellbeingu. Bo wellbeing to nie benefity, lecz długofalowy proces, obejmujący także zmianę świadomości, chociażby dotyczącą zdrowych nawyków. To także budowanie organizacji opartej na wartościach, która pomaga osiągnąć życiową równowagę. To są rzeczy, które trudno zmierzyć, a na ich rezultaty trzeba poczekać, czasem dosyć długo. To wszystko czasem przestrasza pracodawców.

A.S.: Zwłaszcza że ci pracodawcy muszą równolegle dbać o sprawy bardziej „prozaiczne”, takie jak polityka zatrudnienia czy urlopowa. Kolejny problem dotyczy tego, że właściciele czy menedżerowie preferują wdrażanie procesów jasno zdefiniowanych i zoperacjonalizowanych. Tymczasem wellbeing to dziedzina, w której powinno się być elastycznym i błyskawicznie reagować na to, co się dzieje na rynku. Trzeba więc znaleźć pewnego rodzaju balans między ideami a pragmatyką związaną z bieżącym kierowaniem firmą.

P.S.: Warto dodać, że dobrostan pracowników nie zależy tylko od polityki wellbeingowej, ale też od wielu czynników zewnętrznych. Wśród nich są także te bezpośrednio związane z pracodawcą, takie jak wspomniana już polityka urlopowa albo styl zarządzania. Samo wdrożenie benefitu wspierającego wellbeing, nawet najlepszego, nie dokona w tej dziedzinie rewolucji, jeśli pojawią się braki np. w kulturze organizacyjnej firmy. Kiedy działania organizacji w tej dziedzinie nie są holistyczne i spójne, często mamy do czynienia ze swoistym „wellbeing-washingiem”.

Skoro powiedzieliśmy już o tym, że biznes popełnia błędy, to przyjrzyjmy się temu, jakie one są. Gdybyście państwo mogli wymienić największe grzechy pracodawców w dziedzinie wellbeingu, to co by to było?

P.S.: Na pewno dużym błędem jest brak myślenia systemowego w zakresie wellbeingu. Często pracodawcy wdrażają działania punktowe, organizują np. webinar lub wprowadzają ten czy inny benefit, i cieszą się, że odhaczyli wykonanie kolejnego zadania. Nie zawsze idzie to niestety w parze z audytem i zmianami w obszarze kultury organizacyjnej, relacji, jakie panują w firmie, czy postaw liderów.

A.S.: Istotnym zaniechaniem jest też brak dialogu z pracownikami. Zakładanie, że menedżer zawsze wie najlepiej, czego potrzebuje zespół. To jest błąd podstawowy, jeśli go popełnimy, to bardzo ciężko będzie nam zbudować dobry system wellbeingowy.

K.P.: Zgadzając się z tym, co zostało już powiedziane, do spisu grzechów głównych dodałabym jeszcze brak personalizacji. Wiele firm zbyt mocno kieruje się tym, co podpatrzy u konkurencji, a za mało analizuje sytuację we własnej organizacji. Niekiedy obserwuję sytuacje, w których pracodawca zapewnia benefity, a zapomina o takich podstawowych sprawach jak chociażby ergonomia stanowiska pracy. W tym wszystkim obserwuję też częsty brak wsparcia dla menedżerów liniowych. Spada na nich ogromna odpowiedzialność, a jednocześnie niekiedy brak im wiedzy z obszaru dobrostanu i narzędzi do zarządzania.

P.S.: To ważny aspekt. Pamiętajmy, że zarządzać można procesami czy systemami, a ludźmi powinno się przewodzić. Ci menedżerowie liniowi, o których wspomniała Katarzyna, często nie wiedzą, jak umiejętnie do tego podejść – także w zakresie dobrych praktyk sprzyjających dobrostanowi.

K.P.: Żeby ktoś mógł rozpalić entuzjazm w innych, sam musi płonąć. W kwestii wellbeingu również. Jeśli menedżer ma wdrażać politykę wellbeingową w firmie, sam musi dbać o swój dobrostan.

P.S.: Trochę tak, jak nas uczą przed podróżą samolotem. W razie niebezpieczeństwa najpierw załóż maskę sobie, a później komuś innemu.

K.P.: Pełna zgoda. Tylko zaopiekowani menedżerowie mogą przekazywać dobrostan dalej.

Gdy już powiedzieliśmy o tym, czego nie należy robić, to spróbujmy się zastanowić, jak prowadzić dobrą politykę wellbeingową.

A.S.: Trochę trzeba łączyć ogień z wodą. Z jednej strony patrzeć na organizację w długiej perspektywie, zastanawiać się, dokąd zmierza dany biznes, jak on się będzie rozwijać, jak go należy prowadzić. A z drugiej – nie pomijać perspektywy „tu i teraz”. Mamy obecnie do czynienia z bardzo dużą zmianą tego, jak wygląda praca, przyzwyczailiśmy się już do pracy zdalnej i hybrydowej, coraz częściej słyszymy o idei czterodniowego tygodnia pracy, uczymy się zarządzania różnorodnością. To są zagadnienia, które w polityce wellbeingowej trzeba brać pod uwagę, jednocześnie dostarczając dobrych rozwiązań na dzisiaj.

K.P.: Mówiąc o zarządzaniu różnorodnością, Alina dotknęła bardzo ważnego tematu. Różnorodność dotyczy nie tylko załogi, ale i firm. To powoduje, że musimy mocno wsłuchiwać się w głos samych pracowników, ale także uwzględniać specyfikę firmy, branży, w której funkcjonuje, oraz środowiska biznesowego. Jak już mówiłam, nie zawsze rozwiązanie, które sprawdziło się u konkurencji, przyniesie dobre efekty w naszej firmie.

P.S.: Wybitny specjalista od zarządzania Peter Drucker powtarzał, że kiedy za kilkaset lat historycy będą opisywali nasze czasy, to ich uwaga nie będzie się koncentrować na dynamicznym rozwoju technologii czy np. e-commerce, lecz na tym, jak obecnie zmienia się ludzka kondycja. Ta zmiana obejmuje również niespotykaną w historii możliwość wyborów, jaką ma każdy z nas. To dotyczy także programów wellbeingowych, które coraz bardziej będą przypominać „szwedzki stół” – np. zapewniając możliwość korzystania z różnych usług lub aktywności wspierających nasze kompetencje, lub zaspokajających indywidualne potrzeby w wielu obszarach dobrostanu. Nie będzie jednej formuły, która by pasowała do każdego. Zgodnie z takim podejściem tworzymy nasz produkt wspierający wellbeing pracowników, czyli MultiLife.

Pozwolę sobie troszkę państwa docisnąć i zapytać o jeszcze większy konkret. Jak oferty waszych firm mogą się przyczynić do „redukcji długu wellbeingowego”?

A.S.: Jednym z naszych celów jest to, by działania, które podejmujemy w dziedzinie wellbeingu, były spójne z naszymi celami biznesowymi. Enel-Med, który reprezentuję, to organizacja zatrudniająca ponad 2 tys. lekarzy i 1 tys. osób reprezentujących inny personel medyczny. Mówiąc kolokwialnie, wszyscy oni „robią w zdrowiu”, ale to nie znaczy, że wszyscy dbają o siebie w wystarczający sposób. Powiem coś, co zabrzmi może jak anegdota, ale częstymi gośćmi organizowanych przez nas warsztatów z udzielania pierwszej pomocy są lekarze. To pokazuje, że jest duża potrzeba zwiększania świadomości także w dziedzinach, w których te osoby mają już spore kompetencje.

P.S.: W Benefit Systems od ponad dwóch dekad dostarczamy firmom skuteczne i dopasowane produkty oraz towarzyszymy pracownikom w drodze do osiągnięcia dobrostanu. Mowa tutaj oczywiście o naszym głównym produkcie, czyli kultowej karcie sportowej MultiSport. Stąd kwestie związane z samopoczuciem i zdrowiem pracowników są nam szczególnie bliskie. Tym samym po pandemii rozpoczęliśmy prace nad produktem MultiLife, który nazywamy „wellbeingowym systemem operacyjnym”. Jest to platforma dająca dostęp do usług poprawiających dobrostan, przede wszystkim w zakresie profilaktyki zdrowia i szeroko rozumianego rozwoju. Ale żeby coś poprawiać, to trzeba to także móc zmierzyć. Dlatego już niedługo zaprezentujemy narzędzie Wellbeing Score, które umożliwi pracodawcom zmierzenie dobrostanu w swojej organizacji.

K.P.: W SmartLunch zajmujemy się kompleksową organizacją procesu jedzenia w firmach, czyli zaspokajaniem głodu, najbardziej podstawowej potrzeby człowieka. Dwa lata temu wraz z infuture.institute przeprowadziliśmy badania, z których wynika, że aż 63 proc. pracowników przyznaje, że zdarza im się być głodnymi w pracy. Jednocześnie aż 64 proc. badanych zauważa, że ich wydajność spada, gdy są głodni. Tak się składa, że SmartLunch dostarcza jedzenie głównie do fabryk, gdzie pracownik często ma kwadrans na zjedzenie, w dodatku przerwa obiadowa jest o ściśle określonej porze. Dzięki nam ciepły posiłek „przychodzi” do niego dosłownie na kilka minut przed przerwą, co umożliwia zjedzenie bez pośpiechu. Ale wchodzimy też do biur, gdzie teoretycznie pracownicy mają większą elastyczność. Okazuje się jednak, że dzięki naszej usłudze ludzie przestają jeść w pośpiechu przy komputerach, tylko np. idą wspólnie do kuchni i razem jedzą lunch. To dla nas ogromna satysfakcja, bo w ten sposób przyczyniamy się do naturalnego kształtowania się kultury jedzenia w pracy, które spełnia także szereg ról społecznych.

Pandemia i praca zdalna bardzo mocno zmieniły naszą pracę. W nowej rzeczywistości dotychczasowa polityka, prowadząca poniekąd do rozdzielania sfery pracy i sfery prywatnej, poniekąd przestaje mieć sens. Wiele osób mówi, że koncepcję work–life balance należy zastąpić ideą work–life blending czy work-life integration. Na ile wellbeing może się przyczynić do tego, by nowy sposób pracy przyczyniał się także do zwiększenia naszego dobrostanu?

P.S.: Martin Seligman, autor książki „Umysł jutra”, wśród supermocy kluczowych w pracy we współczesnym świecie wymienia m.in. rezyliencję, prospekcję, kreatywność i optymizm. To są wartości, których wbrew pozorom możemy się uczyć i pracodawca może nam w tym bardzo pomóc poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi, które pomogą nam budować np. osobiste kompetencje, wszechstronnie wzmacniać zdrowie, poprawiać samopoczucie i zwiększać energię do działania. Tym samym lepiej będziemy radzić sobie w nowych warunkach czy w nagłych, nieprzewidzianych sytuacjach. Podobnie firma może i powinna dbać o zdrowie psychiczne pracowników, którego znaczenie dla biznesu pokazał COVID-19. Także w tej dziedzinie nie musimy działać jedynie reaktywnie, np. walcząc z wypaleniem zawodowym czy depresją. Tu również powinniśmy przejść na jasną stronę mocy, czyli pomagać pracownikom wzrastać i się rozwijać, stawiając przede wszystkim na profilaktykę.

K.P.: Przyznam, że temat jest mi wyjątkowo bliski, ponieważ sama pracuję zdalnie. I wiem, jak ważna jest troska o pewne rutyny, które pozwalają efektywnie pracować, a jednocześnie zadbać o swój dobrostan. W SmartLunchu wdrożyliśmy elastyczne godziny pracy i system pracy hybrydowej, które doskonale sprawdzają się w naszej organizacji. Jednocześnie dbamy też o pewne, z pozoru drobne rzeczy, które pomagają w pracy hybrydowej. Planując spotkania online, dbamy o to, aby między nimi były krótkie przerwy, preferujemy też łączenia z kamerkami, dzięki czemu się widzimy i lepiej dbamy o relacje. Wdrożyliśmy szereg rozwiązań wspierających dobrostan naszych pracowników, począwszy od wspomnianej organizacji pracy, poprzez zapewnienie posiłków, kart sportowych i szkoleń, a na opiece medycznej i wsparciu fizjoterapeuty kończąc.

A.S.: Ja bym dodała jeszcze dwie rzeczy, które wydają mi się istotne. Po pierwsze, powinniśmy zadbać, by pracownicy byli poinformowani o tym, co im oferujemy w zakresie dobrostanu. Po drugie – musimy przyjąć, że w dobie pracy hybrydowej biuro przestaje być centrum życia pracownika. To rodzi nowe wyzwania, choćby takie, że oferta stacjonarnych usług medycznych nie może być dostępna jedynie w miejscu, gdzie znajduje się firma, bo wiele osób po prostu już w niej nie bywa i dojazd do przychodni odległej od ich miejsca zamieszkania staje się problematyczny. Tak naprawdę wracamy więc do początku naszej rozmowy, kiedy powiedzieliśmy, że dobrej polityki wellbeingowej nie da się zrobić bez dialogu z pracownikami.