Raport Ekspansja zagraniczna. Ekspansja na pełnych obrotach

Alina Jankowska-Brzóska
Alina Jankowska-Brzóska, wiceprezes zarządu firmy Amica
Najpierw podbój kolejnych krajów Europy, potem ekspansja na Daleki Wschód i Chiny, a w grę wchodzi nawet Afryka. Alina Jankowska-Brzóska, wiceprezes zarządu firmy Amica, zdradza plany ekspansji.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 10/2021 (73)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Co jest największym wyzwaniem w kontekście ekspansji międzynarodowej?

Rozwój międzynarodowy to poważne wyzwanie i podejmując się go, musimy być przygotowani na różne trudności. Planując ekspansję, najczęściej myśli się o kwestiach finansowych. Tymczasem bardzo ważne jest zorientowanie się w różnicach kulturowych i różnicach w podejściu do biznesu. Trzeba najpierw poznać kulturę i specyfikę lokalnego rynku oraz tego, jak wygląda na nim biznes, a dopiero potem się na nim rozwijać. Zwłaszcza gdy za cel obieramy sobie kraje Europy Zachodniej czy państwa skandynawskie. Druga kwestia związana jest z modelem ekspansji i bez wątpienia największym wyzwaniem jest budowa własnej marki od zera. Próbowaliśmy tego na rynku hiszpańskim już w 2013 r., ale próg wejścia okazał się za wysoki. Wyciągnęliśmy z tego doświadczenia wnioski i zmieniliśmy podejście. Dziś nie wchodzimy do nowego kraju od razu na pełną skalę, bo wiąże się to z dużymi kosztami stałymi. To szczególnie istotne np. przy ekspansji na rynki pozaeuropejskie.

Amica w dużej mierze opiera się na przejmowaniu silnych, lokalnych marek…

Wybraliśmy model, w którym najpierw testujemy rynek za pośrednictwem naszego lokalnego przedstawiciela i jeśli widzimy potencjał, przejmujemy lokalne marki i dystrybutorów. Dotyczy to tych rynków, na których nas nie ma. Gdyby jednak trafiła się ciekawa okazja inwestycyjna np. na rynku hiszpańskim, to jeśli tylko nie byłoby żadnych konfliktów z naszą dotychczasową obecnością pod marką Fagor, bylibyśmy zainteresowani. Przejmowanie gotowego biznesu to prostu najbardziej efektywny sposób wejścia.

W ten sposób macie i markę, i kontakty do jej dystrybucji.

Dokładnie, tym bardziej że w odróżnieniu od polskiego rynku, który charakteryzuje się silną konsolidacją punktów sprzedaży, w innych krajach ta sieć jest bardziej rozproszona. Przejmując markę i jej pracowników, mamy od razu gotowe relacje z dystrybutorami i klientami. Natomiast budowa marki od zera to długoterminowe wyzwanie. A my takiego czasu nie mamy, bo wciąż jesteśmy średnią firmą i oczekujemy szybkiego zwrotu z inwestycji.

To kiedy wejście do Włoch?

To jeden z większych rynków europejskich, na których jeszcze nas nie ma. Włochy wymagają znajomości lokalnej kultury, dobrych kontaktów z dystrybutorami i jakiejś rozpoznawalności marki. Wydaje się, że z marką Fagor możemy sprostać temu wyzwaniu. Chcemy tam wejść w nowoczesnym stylu i w modelu marketingowym opartym na najnowszych narzędziach internetowych i społecznościowych. Mocno wierzymy w sukces tego projektu.

Ostatnio informowaliście o ekspansji na Kazachstan. Czy to w jakimś sensie powrót do szerszej ekspansji na Wschodzie, czyli m.in. takich krajów, jak Ukraina czy Rosja?

Ten kierunek był, jest i będzie atrakcyjny. Ukraina jest ciekawym rynkiem, ale ma słabszą siłę nabywczą niż Polska i zdecydowanie gorsze uwarunkowania geopolityczne. W Rosji z kolei sytuacja jest dosyć specyficzna. Z jednej strony silne są tam firmy lokalne, korzystające ze wsparcia państwowego, a z drugiej rozwija się rosyjska klasa wyższa, która poszukuje marek zachodnich. Dlatego to wciąż bardzo łakomy kąsek dla producentów europejskich i my też będziemy się tam dalej rozwijali. Interesują nas także inne kraje z tego regionu, czyli wspomniany Kazachstan i państwa ościenne. To rzeczywiście trudny, dość odległy kulturowo rynek, w dodatku z dużym wyzwaniem pod względem logistyki i certyfikacji produktów, ale jednocześnie bardzo szybko się rozwijający. Dodatkowo, jeśli spojrzymy dalej na wschód, to mamy tam jeszcze 1,4 mld ludności.

Będzie duże wejście do Chin?

Jesteśmy tam obecni przez przedstawicielstwo, które odpowiada głównie za kontakty z dostawcami. Rozważamy różne scenariusze dalszego rozwoju w tym kraju. To olbrzymi rynek, na którym są wszyscy liczący się gracze. I wydaje się, że dobrze rozumiemy kulturę tej części świata. Bo nie zapominajmy, że jesteśmy też obecni poprzez partnerów lokalnych na Tajwanie, w Wietnamie, Tajlandii czy Indonezji. To też jest region Azji, który mieści się w naszych ambicjach.

A Indie, nowy azjatycki tygrys?

Musimy najpierw nabyć znajomość tego rynku. Bardziej interesujemy się dziś Afryką. Staramy się uczyć tych krajów i badamy możliwości.

Na który rynek będziecie kładli teraz największy nacisk?

Największy priorytet ma dla nas Hiszpania, która rysuje przed nami ogromne perspektywy. Rozwijamy się tam z marką Fagor, wspierając ją intensywnymi działaniami marketingowymi, w tym np. sponsoringiem żeńskiego zespołu piłkarskiego Atletico Madryt. Jesteśmy jedną z niewielu polskich firm, która weszła na europejskie stadiony, bo podobną współpracę zawarliśmy też z francuskim klubem Olympique Lyon. Francja, obok Portugalii, jest dla nas naturalnym rynkiem rozwoju dla hiszpańskiej marki. Patrząc natomiast w drugą stronę, na pewno mocniej zajmiemy się Kazachstanem i krajami ościennymi.

Czyli mimo większej konkurencji, wyższa siła nabywcza Europy jest bardziej kusząca?

Tak, ale głównym powodem takiego kierunku ekspansji jest nasza znajomość tych rynków wynikająca z dotychczasowych doświadczeń. Znamy też klienta i jego potrzeby. Oczywiście powoli będziemy się przesuwali w kierunku pozaeuropejskim, ale najbliższa nam jest wciąż Europa.

Jak przygotowujecie się do ekspansji na egzotycznych rynkach?

Najczęściej bazujemy na wiedzy naszych agentów, którzy mają największą o lokalnej specyfice. Po jakimś czasie, jeśli widzimy ciekawe perspektywy, wchodzimy tam mocniej. Tak było z Kazachstanem. Najbardziej egzotyczne rynki wymagają od nas jednak pozyskania konsultantów lub ekspertów, którzy bardzo dobrze znają te państwa.

Czy pandemia w jakiś sposób wpłynęła na plany ekspansji?

W początkowym okresie pandemii musieliśmy wstrzymać wiele procesów, głównie przez niepewność, co przyniesie nam przyszłość. Potem na całym rynku wystąpiły turbulencje, wynikające głównie ze zmiany preferencji klientów, którzy bardzo mocno skoncentrowali się na własnym gospodarstwie domowym.

Na początku pandemii raczej niewiele osób przewidywało, że tak bardzo rozwinie się biznes wyposażenia wnętrz. Czy to was zaskoczyło?

Tego chyba nikt nie mógł przewidzieć. Początkowo zakładaliśmy znaczny spadek sprzedaży, tymczasem okazało się, że zaczęła rosnąć… Skala wzrostu sprzedaży tradycyjnego AGD rzeczywiście zaskoczyła cały rynek, czego najlepszym dowodem jest sytuacja na rynku surowców i problemy z terminami dostaw komponentów. To zresztą zjawisko, które dotknęło nie tylko branżę AGD, ale także inne segmenty gospodarki. Mieliśmy przygotowane różne scenariusze, ale na szczęście ten czarny się nie spełnił.

My Company Polska wydanie 10/2021 (73)

Więcej możesz przeczytać w 10/2021 (73) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY